Из истории, рассказанной в этой статье, можно извлечь два урока. Во-первых, любая компания способна преобразитьcя, изменив бизнес-модель. Во-вторых, даже блестящие бизнес-модели в конце концов угасают. Поскольку технологические, экономические и социальные изменения набирают темп и конкуренция усиливается, сроки жизни бизнес-моделей в разных отраслях сокращаются. В этом водовороте умение создавать бизнес-модели нужно и лидерам, и тем, кто хочет ими стать.
Эта история из книги «Бизнес-модели для команд». В книге есть шаблон бизнес-модели: полезный инструмент, отражающий логику, по которой компании создают ценность, доставляют ее клиентам и получают за это вознаграждение.
Изменение логики, породившее революцию
Более столетия назад в Рочестере была основана компания Haloid Photographic. Теперь это название мало кто помнит. Но в истории этой компании был поворотный момент. Простое изменение бизнес-модели буквально преобразило ее, сделало глобальным технологическим гигантом, произвело революцию в обмене информацией и создало бренд, который сегодня знаком каждому.
В 1958 году в Haloid изобрели устройство для копирования на обычную бумагу. По мнению создателей, это должно было перевернуть представление о размножении информации.
Однако изобретение, названное Model 914, оказалось дорогим и громоздким. Оно было размером с морозильник и весило почти 300 килограммов. Компания IBM — один из потенциальных партнеров Haloid в этом проекте — поручила известному консультанту Артуру Литтлу изучить потенциал аппарата. Выводы были неутешительные: «У Model 914 нет будущего на рынке офисных копировальных устройств».
Второе исследование провело агентство Ernst & Ernst. Результаты оказались почти такими же пессимистичными. Но в Haloid были убеждены, что изобретение имеет для дальновидных клиентов колоссальную ценность.
Вскоре Джон Главин, отвечавший за планирование новых продуктов, пришел к выводу, что подход надо изменить. Вместо того чтобы пытаться продать компаниям дорогой аппарат, стоит предложить низкую арендную плату, поставить счетчик и взимать плату за копию. Это резко сократит начальные вложения и позволит клиентам оценить полученную выгоду.
Руководство Haloid решило попробовать. И устройство, и клиенты остались прежними. Новой была только возможность аренды.
За 10 лет продажи Haloid взлетели с 30 миллионов до 1,2 миллиарда долларов. Попутно компания изменила название на Xerox. Новый копировальный аппарат давал организациям огромное преимущество: возможность быстро и дешево размножать информацию и обмениваться ею. Не забывайте, что персональных компьютеров и интернета тогда еще не было.
Клиенты приняли удивительное устройство с распростертыми объятиями, сделали миллиарды копий и принесли миллиарды долларов прибыли. Новая бизнес-модель — недорогая аренда и ежемесячная плата за сделанные копии — блестяще работала десятилетиями.
Угасание модели
Но на горизонте появились проблемы. Японские конкуренты начали выпускать более компактные и экономные устройства. В начале 1990-х появился доступ в интернет, а в 1993 году Adobe Systems бесплатно предоставила спецификацию PDF-файлов. Постепенно бумагу стали вытеснять цифровые носители информации, и бизнес-модель Xerox устарела.
В компании встретили цифровую революцию очень активно. Здесь изобретали и развивали важнейшие технологии: персональные компьютеры, лазерные принтеры, компьютерные мыши, графический интерфейс, Ethernet. Однако коммерциализировать все это не получалось и достижениями пользовались другие компании — в том числе Apple Computer, — бизнес-модели которых очень отличались от логики аренды копировальных аппаратов.
Подготовлено по книге «Бизнес-модели для команд».
