Как писал Рэй Далио в «Принципах», в корпоративной культуре допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них. Отрицательные итоги — это тоже результат. Важно, как мы с ними работаем. В этом материале об ошибках в своей работе расскажет руководитель проектов организационного развития Алекс Шляхова.
Люблю ошибки
Очень люблю ошибки и работу с ними: наблюдать за тем, как они на меня влияет. Я по-другому стала относиться к ошибкам после того как побывала на Fuckup Nights, где предприниматели делятся своими историями, когда что-то шло не так и какие выводы они делали. Сегодня расскажу про 3 своих провала, хотя на самом деле их было гораздо больше.
История № 1. Заложница тайминга
Это была моя первая большая встреча в МИФе, где мы делились своими достижениями и где я участвовала как организатор и ведущий. Было очень мало времени на каждую из 19 команд, и я заранее написала всем письма и попросила обязательно порепетировать, несколько раз напомнив о тайминге.
Выступавшая первой команда начала не укладываться и просила дать дополнительное время. После нескольких таких попыток я поняла, что встреча под угрозой, и попросила команду остановиться. Естественно, это не могло закончиться ничем хорошим, участники были сильно демотивированы: их не выслушали, им не дали сказать. Я понимала их чувства, но при этом мне хотелось сказать, что я же права, я же всех предупредила…
Это отразилось и на других коллегах: групповая динамика резко пошла вниз. На чекауте встречи прозвучали такие комментарии:
«Непонятно, почему одни команды должны были укладываться в тайминг, а другим все-таки дали дополнительное время»
«На мой взгляд, пусть уж лучше мы выйдем за тайминг, чем прерывать ребят, которые готовились и волновались»
«Тайминг действительно больное место. Может, предупреждать за 3 минуты до конца? И как вариант все же меньше спикеров внутри одной команды»
Когда я увидела ситуацию глазами коллег и с разных сторон, я поняла, что к таймкипингу нужно подходить более экологично. Я не знала, как это делать, но начала учиться.
Теперь я стараюсь более мягко напоминать о времени, но ни в коем случае не прерывать выступающего. Также можно регулировать время за счет последующих блоков встречи: что-то сокращать, если возможно, выгадывая лишние минуты для тех, кто не укладывается. Например, перерыв сократить с 10 минут до семи. Или написать прямо в процессе встречи следующим спикерам, смогут ли они уложиться чуть быстрее. Но это крайний вариант.
На одной из презентаций стратегий команд у шеф-редакторов было много интересной информации о новой прозе, а времени не хватало, и удалось перенести этот рассказ в отдельный блок после встречи. После 3,5 часов общения на него остались аж 50 человек. Я считаю это своей маленькой победой, потому что одним удалось все рассказать, другим — все узнать, а нам вместе удалось соблюсти регламент встречи.
История № 2. С одной меркой
Наверное, это самый громкий для меня провал, глубокий, как Марианская впадина.
Одним из аспектов нашей стратегии на 2020 год стала работа над групповым и индивидуальным развитием. Групповая работа у нас уже была более-менее налажена, а вектор личного развития мы захотели посмотреть подробнее. И решили внедрять личные планы развития. Я подготовила гайд по работе с ними и выслала всем МИФотворцам — с примечанием, что можно пользоваться по желанию. И что оказалось?
Во-первых, некоторые руководители увидели в этом несогласованность с процессами, настроенными в их командах. Их не предупредили и их мнения не учли. Они восприняли эту инициативу как довольно серьезное вмешательство в работу.
Во-вторых, момент, который я совершенно не учла на старте. В разгаре был локдаун, у всех сотрудников абсолютно разные ситуации, а заголовок письма «Неопределенность — время возможностей. В том числе для развития» некоторым коллегам показался не совсем уместным.
Важно понимать, кто наша [внутренняя] аудитория, какие у нее потребности и боли. Не стоит изобретать велосипед, можно использовать лучшие внутренние практики и привлекать внутренних экспертов, учитывать уже пройденные ошибки. Даже в таких «небольших» нововведениях лучше использовать классический change management, то есть собрать группу сторонников и на них опираться. В нашем случае — через команду руководителей.
История № 3. Объять необъятное
Я захотела собрать все, что касается нашей культуры, в одном месте. Изучив множество подходов, выбрала формат «культурного кода» и начала описывать. Месяц, два, три…
Через несколько месяцев документ превратился в громоздкий и безжизненный многостраничник. Затем, разобрав ситуацию со стороны, мы поняли, что культура — живая, что попытка высечь ее в камне, вероятно, ни к чему не приведет. Описывать ее — все равно что описывать ветер.
Важно разделять вещи, которые должны быть записаны, чтобы на них опираться и это помогало в работе и общении, и вещи, которые не стоит формализовать, чтобы они жили в действиях, а не на бумаге.
И в финале снова немного Рэя Далио. Примите тот факт, что ошибки — естественная часть процесса развития. Принимайте неудачи с достоинством. Не переживайте по поводу ошибок — своих или чужих. Полюбите их!
