Что такое стартовый блеф, как сделать сальто и в чем заключается профессионализм продавца

McDonald’s первый завоевывал вселенную с идеей безопасности, узнаваемости и контроля: их клиенты знали, что, где бы в мире они ни зашли в McDonald’s — в Париже, Конго или Твери, — они найдут там тот же гамбургер и тот же молочный коктейль, к которому привыкли. В разные годы McDonald’s позволял себе иметь даже романтические легенды, и тогда предприятие быстрого обслуживания описывалось как фактория, посольство или место культурной экспансии. Но на самом деле только детские психологи знают, что такое McDonald’s и почему он будет жить вечно. Потому что только там ребенок (в том числе и тот, который живет во взрослом) обретает контроль над тем, что ест. Потому что McDonald’s не меняется, и на его территории ты чувствуешь себя в безопасности.

Fake it, till you make it («Ври, пока это не станет правдой») — заповедь, известная любому обитателю Кремниевой долины. Имитация уверенности с расчетом на то, что в случае успеха уверенность станет подлинной, — в американской предпринимательской культуре это уже давно классика жанра. Здесь никто не воспринимает такое поведение как обман. Сначала продай, потом сделай. После того как ты продал свой несуществующий продукт, ты должен разбиться в лепешку, но создать его. Стартовый блеф — неизбежный этап, на котором ты должен заявить, что существуешь, даже если ты еще не существуешь. Спусковой предохранитель честности заключается в том, что если ты не способен этот продукт создать, то ты ни за что его не продашь. А если продал — значит, у тебя точно все получится.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог». Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Человек чаще всего сам не может сформулировать, чего ему на самом деле хочется. Ну, например, жена говорит: «Хочу шубу!» — а на самом деле ей хочется, чтобы ее любили. И тут уж выбирай — либо экономь деньги и трать чувства, либо экономь чувства и трать деньги. А задача человека, который продает праздники (да, собственно, не только праздники, просто продает), — предложить не то, что человек хочет, а то, что он даже и не знал, как ему на самом деле хотелось. Вот это попадание в тайную потребность и есть профессионализм.

Вся бизнес-мифология в той или иной степени опирается на три сюжета. Первый — про Золушку (герой, обладающий необходимыми добродетелями, с самого малого строит свою империю). Второй — про Одиссея (дорога, на которой каждое испытание и искушение дает герою новое знание). И третий — про Давида и Голиафа (война маленького с большим).

Понятие клиентоориентированности и позиция «гость всегда прав» не равны друг другу. Утверждение, что клиентоориентированность — это когда ты рад всем, кто к тебе приходит, неправильное. Ты не всем рад. Очень важно понимать, для кого ты работаешь. При выстраивании стратегии компании нельзя ориентироваться на всех клиентов. На всех — значит ни на кого.

Древняя акробатическая мудрость гласит: «Чтобы сделать сальто, ни в коем случае не нужно делать сальто». Для человека, которому предстоит сделать его первый раз, это слово звучит как что-то немыслимое — подпрыгнуть на батуте выше головы и перевернуться в воздухе, зависнув в полной беспомощности, пусть даже на доли секунды. Слово «сальто» в голове новичка является неприступным, оно вгоняет в ступор, парализует и дезориентирует. Поэтому умный тренер делает так: он раскладывает этот пугающий акробатический трюк на ясные и доступные составляющие. «Значит, так, — говорит умный тренер, — чтобы сделать на батуте сальто назад, тебе нужно совершить в прыжке всего два простых движения. Первое — заводишь ноги за голову, второе — поднимаешь руки вверх. Все, поздравляю, у тебя получилось сальто». Счастливый ученик стоит, хлопает глазами и чувствует, что уже никогда не будет прежним. Бен Хоровиц, кумир Кремниевой долины, крупный венчурный инвестор, говорит о том же еще лаконичнее: «Хороший менеджер старается разложить проблему на составляющие, а плохой, наоборот, смешивает все проблемы в одну».

Ни один бизнес не «летает» без дисциплины, установки жестких правил (которые в первую очередь не можешь нарушить ты сам), а также без сурового наказания за нарушения. Просто хорошие отношения между людьми работают в компании из пятнадцати человек, до пятидесяти человек дисциплину еще как-то можно удерживать, а все, что свыше такого числа сотрудников, — дисциплина, правила и справедливые санкции за их нарушение.

Если ты считаешь, что у тебя где-то все хорошо работает, значит, ты просто детально не вникал. Всегда есть что улучшить. Любой негативный отзыв от гостя, любая ошибка или просчет воспринимается как точка опоры для принятия решений, которые позволяют избежать подобного в будущем.