В бизнес-книгах есть много практичных идей. Как внедрить их в жизнь? В компании Centravis год назад увлеклись чтением. И почти тут же стали применять прочитанное на производстве. Вначале отменили дресс-код, затем разрешили обустраивать рабочие места по своему желанию… Но обо всем по порядку.
Мы поговорили с руководителем службы внутренних и внешних коммуникаций Centravis Юлией Константиновской накануне заседания Книжного клуба: раз в месяц сотрудники компании встречаются друг с другом, чтобы обсудить прочитанные книги.
— Юлия, расскажите, как ваша компания увлеклась чтением?
— Тема бирюзовых организаций пришла к нам от нашего CEO и мажоритарного акционера Юрия Атанасова. Он много времени уделяет саморазвитию, чтению, постоянно ищет новые подходы. И Юрий Васильевич начал увлекать директоров, потом ключевых сотрудников: «Почитай, какая хорошая книга». На определенном этапе мы поняли, что если не будем вовлекать в этот процесс всех, то у нас ничего не получится.
Конечно, сложно «раскачать» на чтение рабочих, у которых нет времени и физических сил: они целый день стоят у станка, дома хочется побыть с семьей. Тем не менее в цехах с каждым разом становится все больше и больше активистов, которые ходят на заседания нашего Книжного клуба.
Мы стали разграничивать книги, что принесло определенные сложности для руководителей. Они читают то, что читают все, плюс отдельную, специализированную литературу. Получается в среднем две книги в месяц, иногда три. На общем собрании решили читать «7 навыков высокоэффективных людей», параллельно руководители читают «Лидер и племя», в то же время еще читаем «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони. И все втянулись.
Артем Атанасов, завсегдатай Книжного клуба Centravis. Фото из архива компании
Стараемся делать это в мягкой форме, чтобы ни в коем случае не навязывать, не требовать, не заставлять людей читать. Мягко вовлекаем в процесс, объясняем: если ты прочитаешь эту книжку, то поймешь, например, почему на одном участке трубоволочильного цеха ребята приняли форму самоуправления, то есть сами начали формировать график, нагрузку и прочее.
— Как вы выбираете книги для чтения?
— Голосуем. Каждый участник Клуба может прийти со своим предложением. Мы собираем мнения, делаем онлайн-голосование, каждый может зайти и выбрать приоритетность. Например, есть список из пяти книг и можно расставить их в той очередности, в которой хочется читать. Получается график, который может трансформироваться, если кто-то внесет что-то новое. По сути, у нас есть понимание на несколько месяцев вперед, что людям хотелось бы читать.
Понятно, что это должны быть книги, скажем, написанные не слишком научным языком, потому что они даются тяжело. А если мы говорим об «Обнимите своих сотрудников» — это книги, которые читаются на одном дыхании. Те же «Пять пороков команды» читаются очень легко, и в объеме книга небольшая. Мы стараемся все сбалансировать: голосуя, люди сами определяют, что они хотят прочитать.
— Где проходит Книжный клуб?
— Раньше мы собирались в административном здании. А последние две встречи провели в цехах. У некоторых людей есть барьер: это же руководство, я туда не пойду. Ну ок, мы пойдем к вам, вообще без проблем. И на прошлом заседании мы придумали правило: на следующую встречу ты должен привести друга, с которым будешь читать книжку, обмениваться инсайтами, давать друг другу фидбэк. И это работает: я знаю, что сегодня в Клуб должны прийти пусть не в два раза, но процентов на 70 больше людей.
Сотрудники компании Centravis. Фото из архива компании
— А сколько у вас уже человек в Книжном клубе и как строится обсуждение?
— Максимально было около 50 человек. У нас обсуждение строится не просто по принципу «понравилось-не понравилось». Мы предлагаем конкретные вещи, которые можно внедрить в нашу компанию. Например, по «Цели» Элияха Голдратта у нас есть конкретная практика: прямо на Книжном клубе образовалась команда активистов, которые сказали, что готовы в трубопрессовом цехе применять практику теории ограничения. Это все в рамках «бирюзы», то есть без «я тебе сказал, ты пошел и сделал». Если ты хочешь, например, на своем участке самостоятельно, а не через начальника, определять отпуска, у тебя есть такая возможность. Если хочешь первый в своем отделе внедрить практику приема на работу с помощью собеседования со всей командой, а не только с руководителем, у тебя есть такая возможность.
— Какое самое яркое изменение произошло благодаря книгам?
— Их много! Прочитав «Открывая организации будущего», мы тут же отменили дресс-код. Просто в один день. Это ведь самое простое, что можно сделать. Достаточно сказать: «Ребята, ходите в чем хотите». Мы сделали рассылку, люди заходили с вопросами: «Это шутка? Вы серьезно?»
— А какой дресс-код был до этого?
— Деловой. Не было жестких правил — черный низ, белый верх, — тем не менее, мы в джинсах не ходили на работу. Но пока наш руководитель Юрий Васильевич не пришел в джинсах, никто не воспринял всерьез новое правило. Плюс мы ввели свободный график для всех офисных сотрудников: с 8 до 5, либо с 9 до 6, либо с 10 до 7. Естественно, есть трудовой кодекс, человек должен отработать 8 часов в день, но какие это 8 часов — мы решаем сами. Когда это внедряли, а у нас в офисе человек 200, мы немного боялись, потому что это был риск. Но ни разу не было ситуаций, когда кто-то не мог застать коллегу на месте.
Также мы разрешили обустраивать рабочие места по своему желанию. Хочешь покрасить стену в голубой цвет или розовый? Пожалуйста. Главное, чтобы не упала производительность. Наши люди начали рисовать граффити на стенах, например, BMW, потому что мы производим трубы, которые под капотом машины этой марки. Они сами привлекают граффитчиков. Цех — не самое яркое, не самое солнечное место в мире. Иметь возможность просто улыбаться, заходя на работу, — это кайф. И не требует никаких вложений.
Граффити в цеху (рисунок еще не завершен). Фото из архива компании
Еще мы ввели оценку руководителя. Это анкета, которую люди заполняют либо анонимно, либо нет. Мы получили уже сформулированную оценку в процентах — уровень удовлетворенности сотрудников своим руководителем. За этим не следовало управленческих решений. Оценка нужна для того, чтобы руководители проработали свои слабые места. Сейчас мы проводим вторую такую оценку. На данный момент только 4 человека еще не прошли из 51, но результаты очень клевые. Люди оценили своих руководителей выше, чем полгода назад. Следовательно, руководители прислушались к своим сотрудникам и стали еще капельку лучше.
Что еще? Мы уходим от централизации бюджета развития. Это было, по-моему, в «Открывая организации будущего». Основная идея — люди должны иметь возможность расходовать сэкономленные средства или бюджет отдела по своему усмотрению, они не должны ни у кого выспрашивать, согласовывать по 500 раз. Они должны понимать: есть деньги, на них вы можете делать что считаете нужным. Хотите, делайте корпоративы, хотите, ремонт. В общем, много всего уже ввели.
— Это же всего за год? Уже можно сделать вывод, как нововведения сказались на производительности?
— Да, почти за год. Не думаю, что мы можем увидеть влияние на производительность, потому что не ввели самоуправление. Мы можем увидеть рост вовлеченности, лояльности, удовлетворенности. Именно это наша ключевая цель. Но мы осознаем, что за один год такие глобальные показатели не меняются, поэтому утвердили 5-летнюю стратегию развития коммуникаций и отдельно сейчас рассматриваем проект «Самоуправление».
— Какие книги МИФа наиболее популярны среди ваших сотрудников?
— Всем особенно понравились «Пять пороков команды». Книгу легко читать, легко применять на практике. Хорошие отзывы о книге «Человек решающий», потому что она про «бирюзу»: про то, что не нужно узурпировать власть в одних руках. Наоборот, люди, которые работают за станком, намного больше знают, чем мы, сидя в кабинетах. Нужно только дать им возможность реализовать их знания и применить их на практике. «Лидер и племя» — самая любимая книга совета директоров. Мы очень много оттуда берем, когда ведем диалог: на каком мы уровне, куда движемся, как скоро и куда придем.
Фото из архива компании
— Вы как-то измеряете эффективность чтения?
— Во-первых, по количеству новых участников, во-вторых, насколько живо идет обсуждение. Есть книжки, которые обсуждаются с горящими глазами, а есть, которые просто обсуждаются. Это разные вещи. Появляется понимание, в какую сторону нужно идти, чтобы у людей все-таки горели глаза.
— Что входит в культуру обучения в вашей компании помимо чтения?
— Много всего. У нас есть корпоративный университет, масса тренингов, которые мы проводим. Вчера, к примеру, у нас было обучение по оценке должностей: каждый руководитель должен пройти обучение для того, чтобы правильно сделать выводы на основании индивидуального плана развития каждого своего сотрудника, понять, достиг он или не достиг целей, как помочь ему их достичь.
Есть много разных программ: ораторское искусство, английский, конечно, ведь мы международная компания. Причем английский по правильной системе оплаты, как мне кажется: компания компенсирует 70%, а сотрудник — 30%. Если сдаешь успешно экзамен, компания возвращает и эти 30%, то есть получается полностью бесплатное обучение. Любой имеет возможность обучаться английскому. Также мы нашим сотрудникам даем возможность ездить за границу на производства, где применяют наши трубы. И это тоже очень важно, особенно для технологов, ведь они имеют возможность увидеть полную картину и потом уже выступить экспертами в диалоге нашими клиентами — это тоже очень важная часть обучения.
— Спасибо, Юлия, успехов вашей компании и побольше читающих сотрудников!
P. S. Если хотите поделиться опытом внедрения культуры чтения в вашей компании, напишите на mo@m-i-f.ru, расскажите свой кейс и мы обязательно с вами побеседуем.
