Как руководителю сплотить сотрудников. Инструкция в карточках

Чтобы лучше понять обстановку, к которой стоит стремиться, рассмотрите модель пяти добродетелей команды и представьте, как ведут себя члены сплоченного коллектива.

• Они доверяют друг другу.
• Они открыто обсуждают идеи и проблемы.
• Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.
• Они отвечают за выполнение и невыполнение этих решений и планов.
• Они нацелены на достижение общей цели.

Отметьте, какие пункты требуют проработки в вашей организации.

Главное, что может сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, — это первым продемонстрировать свою уязвимость. Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах сотрудников, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Даже в эффективных командах их члены сами неосознанно мешают возникновению доверия, резко критикуя друг друга за слабости или допущенные ошибки.

Тренинги и упражнения оказывают значительное, но кратковременное воздействие на способность членов команды к взаимному доверию, поэтому их стоит выполнять регулярно — ежедневно после или во время работы. Следует периодически проверять достижения каждого члена группы в обретении доверия. Даже в сильных командах — и, возможно, в них в первую очередь — утрата доверия способна привести к серьезным проблемам.

Многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. Противники конфликта считают, что спор — пустая трата времени, а на самом деле именно из-за такой позиции им приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если мнения работников разделились. Руководители, противящиеся конфликтам, обычно просят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

В процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии. Для этого можно применить простой, но эффективный метод: дождаться момента, когда участники спора почувствуют дискомфорт от невозможности прийти к согласию, прервать их и напомнить, что спор необходим. Несмотря на простоту, этот способ отлично действует, когда требуется снять напряжение и помочь участникам продолжить обсуждение.

Очень важно помнить, что неспособность команды топ-менеджеров прийти к четким решениям, чем бы она ни была вызвана — стремлением к согласию или желанием добиться большей определенности, — ведет к разладу во всей организации. Даже в случае незначительных разногласий руководителей подчиненные неизбежно столкнутся с трудностями, обнаружив, что разные отделы получили несколько отличающиеся друг от друга распоряжения. Небольшой разлад между руководителями способен превратиться в непреодолимую пропасть, когда указания достигают конечных исполнителей.

Руководителю важно постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна. Чего лидеру ни в коем случае не стоит делать, так это поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

Когда руководитель выступает единственным борцом за дисциплину, члены команды самоустраняются из этой борьбы и закрывают глаза на случаи нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда сотрудники не смогут прийти к какому-либо решению. Всем подчиненным должно быть понятно, что требовательность — это коллективная ответственность, а руководитель всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

Полезно отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные успехи. Это также поможет создать культуру взаимной требовательности: членам команды будет невыгодно молча сносить низкую эффективность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии для всей группы.

Чтобы оставаться нацеленной на результат, команда должна ясно его себе представлять. В бизнесе полезно широко оповещать о предполагаемом успехе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Для преодоления порока безразличия к общему результату особенно важна позиция лидера. Если сотрудники поймут, что для руководителя есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Лидеры команды должны быть бескорыстны и объективны, должны поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей.