Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Формула менеджмента
Как руководителю сплотить сотрудников. Инструкция в карточках
11 карточек 25 марта 676 просмотров

Ольга Паньшина
Ольга Паньшина

Что представляет из себя команда? На чем она основывается? Как действовать руководителю, чтобы сплотить сотрудников? Выбрали несколько полезных советов из книги «Пять пороков команды» от эксперта по лидерству Патрика Ленсиони. Читайте и внедряйте.

1
Создать образ идеальной команды

Чтобы лучше понять обстановку, к которой стоит стремиться, рассмотрите модель пяти добродетелей команды и представьте, как ведут себя члены сплоченного коллектива.

  • Они доверяют друг другу.
  • Они открыто обсуждают идеи и проблемы.
  • Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.
  • Они отвечают за выполнение и невыполнение этих решений и планов.
  • Они нацелены на достижение общей цели.

Отметьте, какие пункты требуют проработки в вашей организации.

2
Демонстрировать уязвимость

Главное, что может сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, — это первым продемонстрировать свою уязвимость. Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах сотрудников, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Даже в эффективных командах их члены сами неосознанно мешают возникновению доверия, резко критикуя друг друга за слабости или допущенные ошибки.

3
Контролировать ситуацию

Тренинги и упражнения оказывают значительное, но кратковременное воздействие на способность членов команды к взаимному доверию, поэтому их стоит выполнять регулярно — ежедневно после или во время работы. Следует периодически проверять достижения каждого члена группы в обретении доверия. Даже в сильных командах — и, возможно, в них в первую очередь — утрата доверия способна привести к серьезным проблемам.

4
Поощрять конфликты

Многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. Противники конфликта считают, что спор — пустая трата времени, а на самом деле именно из-за такой позиции им приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если мнения работников разделились. Руководители, противящиеся конфликтам, обычно просят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

5
Модерировать дискуссии

В процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии. Для этого можно применить простой, но эффективный метод: дождаться момента, когда участники спора почувствуют дискомфорт от невозможности прийти к согласию, прервать их и напомнить, что спор необходим. Несмотря на простоту, этот способ отлично действует, когда требуется снять напряжение и помочь участникам продолжить обсуждение.

6
Давать четкие указания

Очень важно помнить, что неспособность команды топ-менеджеров прийти к четким решениям, чем бы она ни была вызвана — стремлением к согласию или желанием добиться большей определенности, — ведет к разладу во всей организации. Даже в случае незначительных разногласий руководителей подчиненные неизбежно столкнутся с трудностями, обнаружив, что разные отделы получили несколько отличающиеся друг от друга распоряжения. Небольшой разлад между руководителями способен превратиться в непреодолимую пропасть, когда указания достигают конечных исполнителей.

7
Задавать темп

Руководителю важно постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна. Чего лидеру ни в коем случае не стоит делать, так это поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

8
Делегировать ответственность

Когда руководитель выступает единственным борцом за дисциплину, члены команды самоустраняются из этой борьбы и закрывают глаза на случаи нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда сотрудники не смогут прийти к какому-либо решению. Всем подчиненным должно быть понятно, что требовательность — это коллективная ответственность, а руководитель всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

9
Установить командные вознаграждения

Полезно отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные успехи. Это также поможет создать культуру взаимной требовательности: членам команды будет невыгодно молча сносить низкую эффективность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии для всей группы.

10
Публично заявлять о целях

Чтобы оставаться нацеленной на результат, команда должна ясно его себе представлять. В бизнесе полезно широко оповещать о предполагаемом успехе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

11
Сохранять фокус на результате

Для преодоления порока безразличия к общему результату особенно важна позиция лидера. Если сотрудники поймут, что для руководителя есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Лидеры команды должны быть бескорыстны и объективны, должны поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей.

Похожие статьи