Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Формула менеджмента
3 «татуировки», которые делают менеджера сильнее
18 марта 352 просмотра

Ольга Паньшина
Ольга Паньшина

Есть мнение, что в менеджменте не бывает достаточно знаний. Руководитель идет путем воина: он понимает, что вершина мастерства недостижима, но каждый день пытается стать к ней ближе. Книга Максима Батырева «45 татуировок менеджера» — 45 способов приблизиться к совершенству в управлении. Название каждой главы означает татуировку, оставленную на память уроками, которые преподносила автору работа менеджера. Принесли 3 полезных отрывка из книги, чтобы напомнить о важном в управлении.



45 татуировок менеджера

Сначала боремся со следствиями

Возможно, вы встречали управленческий кейс про то, как владелец компании, припарковав автомобиль на корпоративной стоянке, увидел на месте разбросанные бумажки. Дальше был долгий рассказ о том, что правильный менеджер поймет, что у него в компании низкий уровень культуры, и начнет внедрять проект по ее построению и воспитанию сотрудников. Да, все это так. Только знаете, что главное, о чем все всегда забывают? И в кейсе про это тоже умалчивалось. Бумажки остались лежать.

Такое бывает очень часто. Всем интересно заниматься разработкой стратегий, внедрением инновационных проектов, модернизацией иерархических структур, построением системы управления, а бумажку поднять некому.

Проиллюстрировать эту проблему можно и примером из жизни: если на крутом повороте из грузовика выпала в речку бочка с мазутом и мазут начал разливаться по реке, в срочном порядке нужно эту бочку достать. Не надо стоять на берегу и придумывать специальные отбойники, которые нужно устанавливать на этом участке дороги. Это в данный момент времени реку не спасет.

Очень многие менеджеры говорят, что со следствиями работать не нужно, а стоит искать корень возникновения таких следствий. Но практика показывает: если руководствоваться данной логикой, ничего не изменится и дальше разговоров не уйдет. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами.

Делайте больше, чем требуется

Много людей считают, что, замечательно выполняя свою работу в течение нескольких месяцев, они просто обязаны стать менеджерами. Но на это есть поговорка: «Хороший сотрудник — не руководитель». Если составлять портрет идеального кандидата на должность управленца, важным требованием будет «делать больше, чем нужно». Что это значит?

«Делать больше, чем нужно» — создавать себе преимущества на фоне остальных.

Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, тот, у которого на своей позиции получается добиваться результатов, рано или поздно упрется в свой предел. И достижение каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным просто потому, что у него нет ресурсов. Выбор здесь может быть двойной: либо остановиться и довольствоваться теми результатами, которые есть, либо начать делать что-то больше, чем того требует система управления.

Сотрудников, которые делают больше, чем нужно, очень немного. И их всегда видно. Они не обязательно шумные и яркие, они другие: больше любят свое дело, больше преданы ему, больше делают за единицу времени, они инициативны и могут что-то предложить изменить. И еще они жадные до освоения новых навыков. И когда у начальства есть выбор: назначать человека, который работал хорошо, как и многие другие хорошо работающие, или другого сотрудника, который тоже хорошо работал, но плюс к этому делал больше, чем нужно, — то предпочтение получает второй кандидат. Потому что в глубине души начальник рассчитывает: когда человек станет менеджером, он будет вести себя точно так же — хорошо выполнять свою работу и делать больше, чем нужно.

Любые ваши слова могут стать задачей

Эту идею хорошо иллюстрирует случай из жизни автора — история про его подчиненную Веру и случайно брошенную фразу.

«Вера — это гипермегаактивнейший человек. Она много и хорошо работает, участвует во всех возможных конкурсах, имеет несколько хобби, успевает узнавать все новости в компании… В общем, человек-юла. Последний раз лицом к лицу мы встречались месяца три-четыре назад. Тогда я, пробегая мимо, бросил ей что-то вроде: „Вера, что-то ты расслабилась. Можешь же лучше работать. Давай, соберись!“ Действительно, на тот момент Вера была несколько скисшей, и обычно высокие и стабильные у нее результаты начали снижаться.

И вдруг сейчас она сообщает, что я чуть не сломал ее как специалиста. В ту нашу последнюю встречу Вера решила воспрять духом и совершить подвиг. У нее была сложная жизненная ситуация, но раз директор сказал, что пора собраться, значит, нужно собраться. И она целый месяц предпринимала неимоверные усилия над собой, чтобы доказать мне, что может добиваться высоких показателей. По итогам месяца Вера заняла второе место по компании, но я ей ничего не сказал. Никакой обратной связи от меня она не получила. У человека наступила депрессия, но в следующем месяце она опять совершила подвиг и опять добилась качественного результативного скачка. И опять от меня не последовало обратной связи. Вера рассказывала, как плакала по вечерам, потому что считала это неправильным и несправедливым — ведь она действительно старалась, и старалась именно из-за слов, которые я ей сказал.

И вот она стоит, говорит, как каждый день начинала работать и настраивать себя на созидание, как ей было больно оттого, что я поставил ей задачу и, когда она справилась, даже не похвалил ее».

Вывод для руководителей из этой истории простой: побудить к чему-то, а потом не спросить о выполнении — значит создать сотруднику огромную демотивацию. И чем влиятельней ваша роль в организации, тем большей силы удар вы наносите своим безразличием.

Мы должны позволять людям реализовывать их главную потребность — быть суперменами в наших глазах.

Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем. И, соответственно, человек, который не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию. Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители обладают по-настоящему сильной властью. И даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой вы обязаны потребовать доклада.

По материалам книги «45 татуировок менеджера»

Купить книгу: МИФ / WB / Читай-город / Ozon

Обложка: freepik

Похожие статьи