Модели и методики можно использовать разные, а принципы проектного управления остаются универсальными. Принесли пять правил из книги «Управление проектами: как правильно делать правильные вещи». Они помогут не упускать важное, реализовывать идеи в срок и заранее видеть риски.
Проектное управление: как правильно делать правильные вещи
Если есть хоть 1% вероятности риска — надо прокладывать «лист сыра»
Любой проект из-за уникальности и ограничений сталкивается с рисками. Их много. Есть даже такая фраза: «Для взрослых людей управление проектами — это управление рисками». Все в проекте мы делаем для того, чтобы бороться с угрозами и не допустить провала.
Один из приемов, позволяющих успешно справиться с задачей, — модель швейцарского сыра, или, как ее еще называют, модель кумулятивного действия. Она пришла к нам из авиации и предлагает ставить на пути вероятного происшествия как можно больше преград — «ломтиков сыра». Например, мы не хотим, чтобы самолет упал из-за поломки двигателя. И чтобы этого не произошло, ставим барьеры: осмотр двигателя перед вылетом, регулярное техобслуживание, датчики и так далее. И если бы эти барьеры были плотными, то никогда бы самолеты из-за поломок не падали.
Однако в каждой преграде есть дырки — отдельные упущения и ошибки. Они имеются всегда, в любой системе и на любом уровне-ломтике. К счастью, образуются они в разных местах. Когда на одном уровне событие проходит в дыру ошибки, то на следующем уровне дыры нет. Это останавливает развитие нежелательного явления. Такие преграды позволяют защитить всю систему от масштабных инцидентов, которые было бы сложно устранить.
Модель швейцарского сыра.
Класть в банку сначала большие камни
Короткая притча про тайм-менеджмент. Профессор перед аудиторией ставит стеклянную банку и спрашивает: «Эта банка пустая?» Студенты отвечают: «Конечно, пустая». Профессор засыпает в банку большие камни и спрашивает: «А теперь она полная?» Ответ: «Полная». Затем профессор засыпает туда щебенку, она проваливается между камнями, и он спрашивает: «А теперь полная?» Говорят: «Да, теперь полная». Профессор берет мелкий песок, засыпает между камнями: «Ну, а теперь полная?» Ему отвечают: «Ну, теперь-то точно полная». А потом профессор вливает туда еще стакан воды…
У каждого человека в жизни есть большие камни: друзья, семья, здоровье, крупные рабочие проекты. А есть песок, мелкие задачи: позвонить кому-то, написать письмо, сходить куда-то. При планировании всегда нужно начинать с больших камней. Если забить банку песком, камни туда уже не влезут. Этот принцип применим не только в тайм-менеджменте, но и в проектном управлении. У вас есть «крупные камни» — самые важные, ключевые моменты по каждому аспекту. И есть «песок» — рядовые задачи. Постарайтесь сначала заниматься камнями.
Проверять действия по чек-листу
Ошибаются все, даже лучшие профессионалы. Но есть отличный инструмент, который способен помочь, — чек-листы. Они позволят не упустить из виду критично важные моменты и убедиться, что вы все делаете по плану. Для своих регулярных действий руководителю проекта полезно иметь несколько чек-листов: ежедневный — для проверки в конце дня, еженедельный — для проверки в конце недели, и ежемесячный.
Чек-лист лидера проекта на каждый день.
Еженедельно важно проверять, например, работу по обязательствам. Выполнимы ли обязательства, которые мы на себя взяли при запуске проекта? Удается ли исполнять их в полном объеме? Есть ли новые обязательства и договоренности? В каких документах они зафиксированы? Достаточно ли ресурсов для исполнения обязательств? Такая проверка помогает не упустить ситуацию, не дает ей вырасти в большой полноценный инцидент.
Чтобы чек-листы работали, их нужно использовать регулярно. Можно просто ставить галочку. А можно перейти от двоичной системы «есть» или «нет» для каждого пункта к более хитрой. Например, для наглядности красить одним из трех цветов.
- Зеленый — все хорошо по этому пункту.
- Желтый — не очень хорошо.
- Красный — все совсем не хорошо.
Если вы увидите, что какой-то пункт постоянно проседает, — это повод задуматься и принять меры.
Принимать решения быстро
Ключ к успеху проекта — отсутствие задержек в принятии решений. По статистике независимой международной исследовательской компании Standish Group вероятность провала увеличивается более чем в 3 раза, если решения затягиваются.
Статистика Standish Group, 2018 год.
Исследователи Standish Group опубликовали итоги анализа: «Мы обнаружили, что корневая причина провалов проектов — задержки с принятием решений. С нашей точки зрения, ценность быстроты принятия решения выше его качества. Соответственно, чтобы улучшить показатели проектов, необходимо искать пути повышения скорости принятия решений».
При правильной работе со стейкхолдерами эту скорость можно значительно увеличить. Так что важно определить заинтересованные стороны как можно раньше, на предпроектном этапе. Исходя из их понимания затем распределить роли в проекте. Учитывайте, что решения по важным аспектам стоит принимать максимально быстро, даже если они могут оказаться неверными. Часто первая мысль и коллективный разум дают наилучшие результаты.
Ставить контрольные точки
Полученные результаты — главный показатель прогресса в проекте. Без контрольных точек нет понимания продвижения. Это вехи, показывающие, насколько мы приблизились к цели. Благодаря им картина проекта становится намного четче: мы видим, что нужно сделать на этой неделе, а что закончить к концу месяца. При этом зафиксированные промежуточные результаты ощутимо мобилизуют команду.
Четко обозначенные вехи придают ощущение срочности и помогают сконцентрировать усилия. Точка не пройдена — плохо, но еще не критично. Просто повод напрячься и устранить проблему, пока она не породила цепочку инцидентов. А если точка пройдена вовремя — отлично! Это повод порадоваться, отметить, получить удовлетворение от факта, что мы двигаемся вперед. Люди больше мотивированы, когда видят продвижение.
Контрольные точки на пути проекта.
Что такое контрольная точка, можно запомнить через акроним РОКС:
— Результат. Что получим?
— Ответственный. С кого спрашивать?
— Критерии приемки. Соответствует ли требованиям?
— Срок получения результата.
Есть важный момент: формулируются контрольные точки исключительно как ответ на вопрос «Что сделано?». Прошедшее время, совершенный вид, страдательный залог. Если ваша задача — разработка ТЗ, то контрольная точка — «разработано ТЗ»; если подготовка отчета, то точка — «отчет подготовлен». Кажется, что мы говорим то же самое. Но когда мы переформулируем через «сделано» или «не сделано», отношение к задаче меняется полностью. Многолетние наблюдения показывают, что контрольные точки выполняются успешнее, если правильно сформулированы. Здесь работает особая проектная магия.
Это были пять правил проектного менеджера. Конечно, их гораздо больше, и у каждого руководителя есть свои секреты, принципы и постулаты. Классик французской литературы Оноре де Бальзака говорил: «Принципы всегда осуществляются медленно, но люди всегда торопятся». Не торопитесь. И получите результат.
По материалам книги «Управление проектами: как правильно делать правильные вещи»
Купить книгу: МИФ / Читай-город / Ozon
Обложка: freepik
