Мотивация может быть внешней и внутренней. Внешняя дается легко: достаточно заговорить о премии, и сотрудник будет продуктивно трудиться… час, а, может, два. Замотивировать человека внутренне гораздо сложнее, зато эффект длится дольше. Из книг для лидеров выбрали тактики, которые помогут вдохновить сотрудников. Вот что предлагает Мортен Хансен в книге «Мастер своего дела».
Тактика № 1. Напугайте… а затем обрадуйте!
Когда ваша задача вдохновить, не все эмоции срабатывают одинаково. Есть чувства, которые можно назвать «состоянием активности и готовности к действию». Это когда сердце бьется быстрее, и давление повышается. Восторг и радость — эмоции высокой активации, так же, как тревога и гнев. Сомнение и грусть — нет.
Чтобы вдохновить людей и заручиться их поддержкой, используйте эмоции высокой активации в свою пользу. Разозлите слушателей, заставьте их испугаться настоящего, затем обнадежьте и порадуйте будущим, к которому вы ведете. График «Правильная последовательность эмоций» показывает эмоции высокой активации, которые вы должны вызывать, если хотите убедить людей последовать за вами.
Правильная последовательность эмоций
Многие спотыкаются на задаче пробуждения эмоций в правильном порядке. Майк Лунден, сорокапятилетний менеджер, придумал, как снизить расходы отдела продаж, в котором он работал, — отменить бесплатный кофе в офисе. Эта идея дала обратный эффект — ничтожную экономию и бунт недовольных сотрудников. Почему? Потому что изменение офисных порядков вызвало злость сотрудников по поводу их будущего (больше никакого бесплатного кофе) и ностальгию по статус-кво (ах, этот аромат свежего кофе поутру). Лунден мог бы использовать другой подход. Он мог вызвать праведную ярость у коллег, напомнив им, какую маленькую премию они получили в прошлом году, и пробудить их энтузиазм, показав, насколько больше станет премия, если они срежут офисные расходы. Ему следовало бы представить сегодняшний день удручающим, а завтрашний — фантастическим, а не наоборот.
Тактика № 2. Показывайте (а не просто рассказывайте)
Слова — даже яркие, выразительные — не оказывают желаемого эффекта, потому что лучше показывать, а не рассказать. Это может быть видео, презентации, фото, примеры людей и так далее. Исследование показало, что умение вызывать эмоциональную реакцию приносит результаты, даже если вы находитесь на низкой позиции.
Возьмем Элизу, тридцатитрехлетнюю рядовую сотрудницу отдела снабжения в большой корпорации. Она продвигала идею перехода с бумагооборота на электронный формат. Несмотря на ее убежденность в том, что это поможет сэкономить массу денег, людей эта банальная инициатива не привлекала. Узнав, что швейцарский филиал компании, в котором она работала, должен посетить CEO, Элиза завалила стол в конференц-зале огромной горой бумаг и толстых папок, набитых инструкциями и документами. Представьте себе почти метровую гору из тысяч страниц. Когда CEO приехал, Элиза проводила его в зал и прокомментировала открывшееся ему зрелище. «О господи! — воскликнул ошеломленный и разозленный начальник. — На что мы тратим столько бумаги?» После этого проект Элизы получил поддержку.
Тактика № 3. Помогите сотрудникам прочувствовать смысл работы
Исследование, проведенное автором книги «Мастер своего дела» Мортеном Хансеном, открыло еще одну тактику, которую используют сильные игроки, чтобы вдохновлять людей. Они подчиняют обыденные задачи более глубокому смыслу. У многих компаний есть документы с описанием «миссии» или «цели». Например, хорошо известна корпоративная цель Disney: «Делать людей счастливыми». Но смысл работы компании — это не что-то, о чем должны думать только CEO. Он должен быть близок всем сотрудникам. Люди работают лучше, если делают это осмысленно. Вы также можете использовать смысл, чтобы вдохновлять людей, делать их сторонниками ваших проектов и целей.
Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант с коллегами провели опыт со студентами, которые занимались обзвоном выпускников университета, собирая пожертвования. Студенты часами обзванивали людей, снова и снова выслушивали отказы и понятия не имели, на что пойдут деньги, которые им удавалось собрать. Чтобы изменить ситуацию, руководитель показал им письма благодарных студентов, которые смогли получить стипендии за счет собранных пожертвований. Затем он организовал встречу со стипендиатом, который рассказал, как возможность попасть в университет изменила его жизнь. «Когда вы говорите с кем-то по телефону, каждый раз вспоминайте, что в этом мире есть кто-то, кто на вас надеется», — сказал руководитель в конце встречи. Месяц спустя средняя сумма собранных за неделю денег возросла с 185,94 доллара до 503,22 доллара. Если вы дадите людям почувствовать смысл их работы, они куда с большим энтузиазмом постараются помочь вам достичь вашей цели.
Тактика № 4. Формируйте чувство сплоченности
Еще две тактики по вдохновлению сотрудников приведем из книги «Привычки лидера».
Привычки лидера
В любой организации сотрудники взаимозависимы, то есть работа каждого влияет на работу многих. Если команда работает как единое целое, то люди начинают вдохновлять друг друга. Именно поэтому так важно всем лидерам развивать чувство сплоченности в коллективе. Без него невозможна культура постоянного обновления и улучшения, а следовательно, и мотивация к развитию и достижениям. Еще один плюс хорошей командной атмосферы — тесные эмоциональные контакты людей со своим коллективом, которые, кроме всего прочего, уберегают компанию от текучки кадров.
Практиковать напоминание о сплоченности помогут следующие маленькие шаги.
- Рассмотрев повестку дня или план встречи команды, подчеркните: «Очень важно, чтобы мы действовали как единое целое, это поможет нам достичь общих целей».
- Поприветствовав сотрудника (при личной встрече или в письме), обязательно свяжите его с человеком, который может помочь или с которым ему будет просто интересно поговорить: «Мне кажется, вам будет приятно пообщаться с… потому что…» Например, эти люди работали над похожими проектами или у них близкие хобби.
Формируйте чувство сплоченности у каждого в команде. Источник
- Обсудив с сотрудником задачу, предложите усовершенствовать процедуру: «Вы работаете над проектом вместе с… Как вы можете лучше скоординировать ваши усилия?». Предположим, вы обсуждаете подготовку квартального отчета с менеджером из отдела закупок, но вам нужна также и ежемесячная статистика. Узнайте, с кем из сотрудников он мог бы скооперироваться, чтобы предоставлять дополнительную информацию в конце каждого месяца.
- Обсудив текущую задачу сотрудника, обязательно подчеркните ее роль: «Ваша работа над… чрезвычайно важна для осуществления нашей общей миссии…» Например: «Ваши публикации в блогах и соцсетях о вреде курения чрезвычайно важны для нашего общего социального проекта — снижения числа курильщиков среди молодежи».
Тактика № 5. Расширяйте полномочия
Для достижения весомых результатов нужны сильные игроки — это закон бизнеса. Задача лидера — взрастить команду победителей. Но чтобы воспитать чемпионов, недостаточно терпеливого ожидания, нужно расширять их полномочия — лишь так обеспечивается рост. Расширение прав и возможностей сотрудников открывает вашей команде путь к инновациям, улучшению продуктов и услуг, создает пространство для творческой мысли и эксперимента.
Делегируя полномочия, вы позволяете человеку проявить его творческое начало, вдохновляете на раскрытие его потенциала. Это более прозорливо и вернее стратегически, чем раздавать указания. Вот что можно сделать в этом направлении.
- Поставив перед сотрудником задачу, обозначьте его право на самостоятельные действия: «Какие решения, связанные с этой задачей, вам удобно принимать?». Например, удобно ли сотруднику принимать решения о закупке туров стоимостью до двух тысяч долларов.
- Чтобы научиться в действительности расширять возможности других, вы должны позволить им самим находить решения проблем, за которые они отвечают. Вы руководитель, поэтому направляете процесс плавания, консультируя с берега. Наблюдайте и советуйте, если необходимо, но дайте человеку научиться плавать самостоятельно. Заметив, что подчиненный не знает, как разрешить ситуацию, предложите: «Я заметил, что у вас трудности с… Чем я могу помочь вам?».
- Обсудив детали выданного задания, договоритесь о следующей контрольной точке: «Когда мы встретимся, чтобы проверить, как у вас идут дела, и какой результат я могу ожидать к этому моменту?». Допустим, вы поручаете подготовить презентацию и договариваетесь с исполнителем встретиться через две недели, чтобы посмотреть первую порцию слайдов. Не вносите стресс в работу постоянным мониторингом, достаточно установить четкие сроки отчетности по этапам работы и позволить выполнять порученное так, как сотрудники считают нужным, регулярно оповещая вас о ходе дел.
Устанавливайте четкие сроки проверки. Источник
- Ваша задача — не подсказывать решение задачи, известное вам в силу большего опыта, а направить человека в правильную сторону, научить его мыслить стратегически. Освойте эту микромодель поведения, задавая правильно сформулированные вопросы. Если сотрудник пришел к вам с проблемой, не торопитесь советовать, а тем более подсказывать решение, вместо этого спросите: «В чем состоит затруднение, как вы думаете? Какие способы выхода из ситуации вы уже испробовали?».
По материалам книг «Мастер своего дела», «Привычки лидера»
Обложка поста: unsplash.com
