Кажется, что agile-команда идеальна. Но и там есть место недовольству: сотрудники могут жаловаться друг на друга по самым разным причинам — от неприятного запаха до профессиональных качеств. Лисса Адкинс в книге «Коучинг agile-команд» рассказывает о трехступенчатом методе работы с жалобами.
Три ступени
Коучинг agile-команд
Задайте тому, кто жалуется, следующие вопросы.
1. «Вы поделились своими проблемами и чувствами по этому поводу с …?»
Если ответ отрицательный, то посоветуйте человеку выполнить вашу рекомендацию. Возможно, разговор с вами поможет ему преодолеть страх. При нежелании члена команды делать это переходите к пункту 2.
2. «… должен знать о ваших проблемах. Может быть, мне стоит пойти к нему вместе с вами?»
Если ответ «да», то запланируйте, где и когда состоится встреча. Пусть тот, кто жалуется, знает: вы будете его морально поддерживать, но сами не станете излагать ситуацию. Если он по-прежнему нервничает, то предложите совместно отрепетировать будущий разговор. Но в том случае, когда и это не помогает и человек не желает самостоятельно рассказывать о своей проблеме, переходите к пункту 3.
Вдохновите сотрудника самому разобраться в ситуации. Источник
3. «Могу я сообщить , что у вас серьезная проблема?»
При любой возможности старайтесь убедить «пострадавшего» напрямую обращаться к виновнику создавшейся ситуации — самостоятельно или при вашем участии. Избегайте «испорченного телефона», когда одна сторона рассказывает о другой кому-то третьему.
Анонимность
Последний способ вмешательства прославит вас как любителя посплетничать и усложнить конфликтную ситуацию. Но когда это единственно возможный вариант, помните: никогда не передавайте анонимные жалобы. Пусть все знают, что вы раскроете имя того, кто за ними стоит.
Это недопустимо. Так нельзя было поступать в школе, и теперь это тоже неприемлемо. Настоящие agile-команды исповедуют мужественный стиль поведения и с уважением относятся к окружающим. Дайте им понять, что вы поддерживаете это.
Попробуйте это
Попросите друга помочь вам исполнить эти сценарии. Пусть он играет роль жалобщика, а вы — коуча.
Один из членов команды ненароком упомянул, что ему пришлось в минувшие выходные выйти на работу для исправления ошибки другого сотрудника. По его мнению, коллега некачественно выполнил свое задание. Сделав уступку один раз, человек, трудившийся сверхурочно, высказал надежду, что в будущем для выполнения этого задания вы назначите другого человека.
Одна из сотрудниц говорит вам, что планирует взять выходной, потому что на прошлой неделе то же самое сделал ее коллега, что послужило причиной сверхурочных работ и огорчений для других членов команды. На этой неделе она собирается отыграться, взяв отгул. Она чувствует, что заслуживает этого, и хочет, чтобы не только ей было известно, каково это — оказаться в трудном положении.
К вам подходит один из членов команды и просит поговорить с двумя коллегами, которые так тихо говорят во время митингов, что он ничего не слышит. Сам он не решается сказать им об этом, потому что стесняется своих проблем со слухом. Кроме того, он никак не может разобраться, чья это проблема — его или коллег.
Затем разыграйте вместе с другом сценарий, который вполне вероятен на вашей работе. Проанализируйте, сможете ли вы справиться с этим в «боевой обстановке».
План «Б»
Но если тот, кто жалуется, отвергает все три варианта, то сделайте вот что: перестаньте считать это проблемой. Чтобы облегчить себе эту задачу, вспомните: как agile-коуч вы взяли обязательство создать высокоэффективную команду. А это требует времени. Победа, создающая временную гармонию в команде, или мимолетное чувство решенной проблемы — это не то, что вам (и членам команды) нужно. Исходя из этого, можно догадаться: не каждая жалоба требует положительного ответа.
Иногда людям достаточно просто выговориться. Коуч должен быть мудрым и спокойным, слышать других, позволять им рассказывать о своих проблемах и тем самым освобождаться от тяжелых переживаний. Это их путь к исцелению. Выслушать тех, кто готов говорить, — возможно, это и есть самое главное.
Потому что сплетни не бывают безвредными. Как коуч вы должны знать: если кто-то сплетничает, значит, не хочет разбираться с жалобой. Выслушайте их и выскажите свое мнение: они не готовы урегулировать конфликтную ситуацию, а вы не собираетесь принимать никаких мер.
Иногда люди жалуются, потому что иным способом не могут заручиться вашей поддержкой в «схватке». Не потакайте им. Когда кто-то пытается перетянуть вас на свою сторону, вы не сможете получить положительный ответ на вопрос «Готовы ли вы решить эту проблему без обвинений?». Когда вы чувствуете сопротивление, задавая три вопроса, о которых говорится выше, спросите, готовы ли они решить эту проблему без обвинений. Чаще всего люди будут кивать, а затем делать по-своему. Слушайте особенно внимательно. Иногда после «да» следует опасное «но…». Например: «Да, я всегда хотел решить это мирно, но Джефф настолько упрям, что просто не хочет прислушаться к голосу разума». Если присутствует «но», то, скорее всего, человек неспособен решить проблему без обвинений. Поэтому пусть он выговорится, а потом останется при своем мнении. Выслушивая и предлагая свою помощь, вы делаете максимум того, что можете (в данный момент).
Задайте себе вопрос: не хронический ли жалобщик перед вами? Источник
Есть категория любителей жаловаться, которая заслуживает особого отношения. Если один и тот же человек постоянно всем недоволен, но не принимает предложенных вами вариантов решения, знайте: он — хронический жалобщик. Попросите его обдумать разрушительное влияние обиды на команду и на него самого. Пусть такие люди знают — им не стоит рассчитывать на вашу помощь, а отделу жалоб, возможно, придется закрыть двери, если они не готовы предпринимать шаги по исправлению хотя бы некоторых ситуаций, вызывающих их недовольство.
По материалам книги «Коучинг agile-команд». Нет времени читать? Слушайте аудиоверсию книги→
Обложка поста: pexels.com
