Некоторые небольшие компании налаживают исключительно тесные отношения с клиентами. Руководители сами берут на себя инициативу; они открыты для контактов, искренне заботятся о людях и твердо настроены сохранять человеческий элемент в бизнесе. По мнению Бо Бёрлингема, главного редактора популярного журнала о бизнесе «Inc.», именно такие компании обладают особой магией, а значит, добиваются успеха. И вот вдохновляющий пример из его новой книги «Великие, а не большие».
Обозреватель ежедневной газеты «PG» Мэрилин Макдевитт Рубин уже не понаслышке была знакома с компанией «Union Square Hospitality Group», когда однажды с друзьями пришла на обед в «Tabla». Это четвертый из ресторанов Дэнни Мейера, известный творческим использованием индийских трав и специй в американских блюдах. Рубин уже побывала в трех других — «Union Square Café», «Gramercy Tavern», «Eleven Madison Park» — и обнаружила, что еда там замечательная, а сервис безупречен; того же она ожидала от «Tabla».
Но безупречный сервис — не та цель, которой задается Мейер. Его рестораны стремятся обеспечивать то, что он называет «просвещенным гостеприимством». Рубин начала знакомиться с этим понятием, когда, сделав заказ в «Tabla», через пару минут внезапно повернулась на стуле и наткнулась на официанта с подносом полных воды бокалов, которые он собирался поставить на стол.
«Я как будто видела все в замедленной съемке: поднос наклонился, вода выплеснулась из бокалов, и они полетели вниз, — написала потом Рубин в своей колонке. — Они обрушились на пол с оглушительным звоном, но другие гости сохранили спокойствие, не стали оборачиваться и смотреть. И тут со всех сторон набежали сотрудники ресторана со швабрами и ведрами, совками и щетками. Несколько человек подбежали ко мне с салфетками, чтобы промокнуть воду, которая пролилась мне на спину и грудь… Эта бурная деятельность заняла несколько минут, и вскоре стол был накрыт заново, появились бокалы и было налито элитное шампанское под собственной маркой в качестве подарка от ресторана, чтобы сгладить впечатление от неудачного начала обеда».
В любом ресторане такая реакция стала бы признаком превосходного сервиса, и Рубин была ей полностью удовлетворена. Но этим дело не ограничилось. Во-первых, пришел сам Мейер, чтобы предложить помощь. «Я сама виновата», — сказала Рубин. «Я уверен, что вашей вины здесь нет», — ответил он. Рубин знала, что это совсем не так, но поняла, что Мейер пытается освободить ее от чувства вины, чтобы оно не мешало ей получить удовольствие от ужина. Это ему удалось. Рубин сообщила, что они с друзьями превосходно пообедали: «Мы в восторге, к нам отнеслись очень доброжелательно…»
Дэнни Мейер. Источник.
Когда они направились в гардероб, официант, который уронил злополучный поднос, вышел из кухни и подошел с извинениями за свою неуклюжесть. «Я совершенно искренне заверила его, что все произошло из-за меня, — пишет Рубин. — Но, как и тот, кто принял его на работу, он отказал мне в праве на чувство вины и любезно взял ее на себя».
Рубин рассказала об этом почти миллиону читателей своей газеты. Именно поэтому превосходный сервис всегда был так выгоден с точки зрения бизнеса, какими бы средствами ни достигалась цель. Потрясающий сервис — вот источник легенд в отрасли, восхищенных отзывов в СМИ и устной рекламы, которая представляет собой самый эффективный инструмент маркетинга для компании.
Однако принятая Мейером версия обслуживания немного отличается от обычной и исходит из другого источника. «Я понял, что у меня есть сильная, граничащая с неврозом потребность видеть, как люди проводят время в свое удовольствие». «Просвещенное гостеприимство» — так Мейер называет процесс, с помощью которого он добивается желаемого от сотрудников.
Многие великие компании основаны людьми, у которых есть не такой уж глупый пунктик. Вокруг него они и строят свой бизнес. Для Мейера это просвещенное гостеприимство — эмоциональный навык, требующий способности вызывать у клиентов ощущение, что вы на их стороне. Это мантра персонала ресторанов Мейера: дайте им понять, что вы на их стороне. «Вот так просто», — говорит он.
Может, и просто, но вовсе не легко. Возможности Мейера учить других просвещенному гостеприимству явно ограничены. Да, он может приводить примеры — например, рассказать об официанте, который видит, что клиенты никак не могут сделать выбор между двумя десертами, и приносит второй бесплатно. Или о менеджере, который предлагает передать клиентке забытую ей сумочку курьером, а не просто хранить ее, пока она сама за ней не зайдет. Или о метрдотеле, который ставит розу на столик № 27 для супругов Найтли, зная, что они всегда заказывают этот столик на юбилей свадьбы.
Но Мейеру не под силу воспитать в сотрудниках способность ставить себя на место других. Он не может научить их ощущать, как их действия затрагивают окружающих. Он не может внушить им желание стараться изо всех сил, чтобы клиенты уходили с превосходными впечатлениями — не только благодаря хорошему сервису, но и потому, что к ним «отнеслись очень доброжелательно». Наконец, Мейер не в состоянии передать им свое стремление к тому, чтобы каждый клиент получил удовольствие. Поэтому Мейер ищет в кандидатах эти качества и навыки — умение сопереживать и коммуникабельность, а другим он их обучает. И Мейер всегда получает желаемое.
Для превосходного сервиса нужно демонстрировать клиентам, что вы их цените и не пожалеете сил, чтобы их удержать. Просвещенное гостеприимство — это когда вы показываете им, что лично заботитесь о них. Вы хотите, чтобы они были не просто удовлетворены, а рады.
Это выходит за рамки сервиса и требует, чтобы компания наладила эмоциональную связь с клиентами. И вам не обязательно заниматься ресторанным бизнесом, чтобы устанавливать подобные связи.
По материалам книги «Великие, а не большие».
