Есть мнение, что в менеджменте не бывает достаточно знаний. Руководитель идет путем воина: он понимает, что вершина мастерства недостижима, но каждый день пытается стать к ней ближе. Книга Максима Батырева «45 татуировок менеджера» — 45 способов приблизиться к совершенству в управлении. Название каждой главы означает татуировку, оставленную на память уроками, которые преподносила автору работа менеджера. Принесли 3 полезных отрывка из книги, чтобы напомнить о важном в управлении.
Сначала боремся со следствиями
Возможно, вы встречали управленческий кейс про то, как владелец компании, припарковав автомобиль на корпоративной стоянке, увидел на месте разбросанные бумажки. Дальше был долгий рассказ о том, что правильный менеджер поймет, что у него в компании низкий уровень культуры, и начнет внедрять проект по ее построению и воспитанию сотрудников. Да, все это так. Только знаете, что главное, о чем все всегда забывают? И в кейсе про это тоже умалчивалось. Бумажки остались лежать.
Такое бывает очень часто. Всем интересно заниматься разработкой стратегий, внедрением инновационных проектов, модернизацией иерархических структур, построением системы управления, а бумажку поднять некому.
Проиллюстрировать эту проблему можно и примером из жизни: если на крутом повороте из грузовика выпала в речку бочка с мазутом и мазут начал разливаться по реке, в срочном порядке нужно эту бочку достать. Не надо стоять на берегу и придумывать специальные отбойники, которые нужно устанавливать на этом участке дороги. Это в данный момент времени реку не спасет.
Очень многие менеджеры говорят, что со следствиями работать не нужно, а стоит искать корень возникновения таких следствий. Но практика показывает: если руководствоваться данной логикой, ничего не изменится и дальше разговоров не уйдет. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами.
Делайте больше, чем требуется
Много людей считают, что, замечательно выполняя свою работу в течение нескольких месяцев, они просто обязаны стать менеджерами. Но на это есть поговорка: «Хороший сотрудник — не руководитель». Если составлять портрет идеального кандидата на должность управленца, важным требованием будет «делать больше, чем нужно». Что это значит?
Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, тот, у которого на своей позиции получается добиваться результатов, рано или поздно упрется в свой предел. И достижение каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным просто потому, что у него нет ресурсов. Выбор здесь может быть двойной: либо остановиться и довольствоваться теми результатами, которые есть, либо начать делать что-то больше, чем того требует система управления.
Сотрудников, которые делают больше, чем нужно, очень немного. И их всегда видно. Они не обязательно шумные и яркие, они другие: больше любят свое дело, больше преданы ему, больше делают за единицу времени, они инициативны и могут что-то предложить изменить. И еще они жадные до освоения новых навыков. И когда у начальства есть выбор: назначать человека, который работал хорошо, как и многие другие хорошо работающие, или другого сотрудника, который тоже хорошо работал, но плюс к этому делал больше, чем нужно, — то предпочтение получает второй кандидат. Потому что в глубине души начальник рассчитывает: когда человек станет менеджером, он будет вести себя точно так же — хорошо выполнять свою работу и делать больше, чем нужно.
Любые ваши слова могут стать задачей
Эту идею хорошо иллюстрирует случай из жизни автора — история про его подчиненную Веру и случайно брошенную фразу.
«Вера — это гипермегаактивнейший человек. Она много и хорошо работает, участвует во всех возможных конкурсах, имеет несколько хобби, успевает узнавать все новости в компании… В общем, человек-юла. Последний раз лицом к лицу мы встречались месяца три-четыре назад. Тогда я, пробегая мимо, бросил ей что-то вроде: „Вера, что-то ты расслабилась. Можешь же лучше работать. Давай, соберись!“ Действительно, на тот момент Вера была несколько скисшей, и обычно высокие и стабильные у нее результаты начали снижаться.
И вдруг сейчас она сообщает, что я чуть не сломал ее как специалиста. В ту нашу последнюю встречу Вера решила воспрять духом и совершить подвиг. У нее была сложная жизненная ситуация, но раз директор сказал, что пора собраться, значит, нужно собраться. И она целый месяц предпринимала неимоверные усилия над собой, чтобы доказать мне, что может добиваться высоких показателей. По итогам месяца Вера заняла второе место по компании, но я ей ничего не сказал. Никакой обратной связи от меня она не получила. У человека наступила депрессия, но в следующем месяце она опять совершила подвиг и опять добилась качественного результативного скачка. И опять от меня не последовало обратной связи. Вера рассказывала, как плакала по вечерам, потому что считала это неправильным и несправедливым — ведь она действительно старалась, и старалась именно из-за слов, которые я ей сказал.
И вот она стоит, говорит, как каждый день начинала работать и настраивать себя на созидание, как ей было больно оттого, что я поставил ей задачу и, когда она справилась, даже не похвалил ее».
Вывод для руководителей из этой истории простой: побудить к чему-то, а потом не спросить о выполнении — значит создать сотруднику огромную демотивацию. И чем влиятельней ваша роль в организации, тем большей силы удар вы наносите своим безразличием.
Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем. И, соответственно, человек, который не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию. Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители обладают по-настоящему сильной властью. И даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой вы обязаны потребовать доклада.
По материалам книги «45 татуировок менеджера»
Купить книгу: МИФ / WB / Читай-город / Ozon
Обложка: freepik
