Успешные проекты начинаются раньше, чем запускаются. Весь секрет — в грамотной предварительной работе. Нужно знать, какие вопросы задавать в самом начале и что делать с ответами, чтобы добиться наилучшего результата. Возможно, дальнейшая работа уже не понадобится.
Разбираем важные моменты предпроектной деятельности по книге «Управление проектами: как правильно делать правильные вещи».
Управление проектами: как правильно делать правильные вещи
Нет проблемы — нет проекта
Замысел проекта начинается с того, что есть боль. Иначе говоря, когда что-то не устраивает или что-то идет не так, как хочется. Причем «болит» настолько сильно, что кто-то в компании готов найти существенные ресурсы, чтобы от этой боли избавиться.
С этого момента начинается предпроектная деятельность. Ее идея в том, что понимание будущего проекта нам необходимо сформировать еще до его официального запуска. Фактически проекта еще нет, соответственно и проектных ролей тоже — заказчика, руководителя. Но уже должен появиться тот, кому «не все равно». Обычно его называют инициатором проекта. Им может быть кто угодно, и именно этому человеку стоит ответить на важные вопросы до запуска.
Пентабазис
Пентабазис — модель, которая помогает сделать первичную проработку базовых аспектов проекта, ответив на 5 + 1 вопросов. У Пентабазиса два преимущества: простота и согласованность. Ко всем вопросам этой модели легко прийти логическим путем, но, как показывает практика, часто это делают хаотично и несвоевременно — уже после запуска проекта. В результате приходится решать проблемы на ходу и менять планы. Чтобы с вами такого не случилось, проработайте вопросы Пентабазиса до утверждения проекта.
Зачем и для кого? До старта работы полезно проанализировать имеющиеся факты, определить причины и следствия проблемы, выяснить, кто страдает от проблемы и хочет ее решить, кто выделит ресурсы на это. А может, ее и не надо решать? Всегда есть такая вероятность.
Порой, когда люди добросовестно начинают искать ответ на этот вопрос, проект заканчивается, так и не начавшись. Например, выясняется, что:
— с проблемой вполне можно жить;
— затраты на решение превышают издержки от существования проблемы;
— проблема есть, но низкого уровня, и лица, принимающие решения, не готовы тратить на нее время и ресурсы.
Однако если проблему решать все-таки надо, то необходимо сформулировать ответы еще на несколько вопросов.
Что хотим? Нужно определить состояние, которого мы желаем достичь, — цель проекта. Как будет выглядеть «счастливое завтра»? По сути, это проблема, переформулированная в позитивном ключе. И хорошо бы понять, как измерить, что «счастливое завтра» действительно наступило — определить целевые показатели, с помощью которых мы сможем оценить результат.
Ключевые вопросы проекта.
Как получим результат? Когда вы четко представляете, в чем состоит проблема и какова итоговая измеримая цель, можно приступать к поиску вариантов решения. Определите, как вы пойдете к достижению цели. Стоит продумать несколько возможных вариантов и проанализировать плюсы и минусы каждого.
Кто поведет? Если нет людей, которые будут делать проект, часть его просто не запускают. И это правильно. Чтобы проект случился, найдите сотрудников, которые заинтересованы в нем. Наметьте команду проекта и определите круг лиц, принимающих решения.
Чем обеспечить? Важно верхнеуровневое понимание необходимых ресурсов: помещения, оборудование, компетенции, материалы, доступ к информации и так далее. Для каждого проекта требуется свой уникальный набор ресурсов.
Какие условия? Последнее, с чем нужно разобраться, — определить условия, в которых реализуется проект. Это все его ограничения и возможности — как в математической задаче. Некая данность, с которой мы соглашаемся еще до запуска проекта и начинаем выстраивать логику его реализации с учетом конкретных условий. Где, в каком окружении мы будем делать проект? Какие факторы окружения нужно учитывать? Какие у нас ограничения по срокам, бюджету, ресурсам? Какие есть угрозы? А возможности? В каких случаях проект будет успешным, в каких провальным? Все это будет влиять на «извилистость» дороги к цели.
Если вам кажется, что у вас нет ограничений, — может быть, не нужно запускать проект. Когда есть прямая понятная дорога и можно пройти по ней, то проектное управление необязательно: как-нибудь, когда-нибудь в рамках текущей деятельности результат будет получен. Или не будет.
Пентабазис проекта.
Ответы на вопросы Пентабазиса — итерационная работа. Пройдя последовательно по кругу один раз, важно минимум еще раз пройти цикл и ответить на те же вопросы с учетом уже имеющихся ответов по другим аспектам. Нужно убедиться, что все сочетается. Хватит ли ресурсов, чтобы решить всю проблему? Может, стоит взять только какую-то часть проблемы? Или уменьшить охват проекта? Может, поменять подход? Может быть, те лица, принимающие решения, которые мы выявили, не согласны с таким подходом? Тогда нам нужен еще один цикл. И еще. Пока все не сойдется.
Что дальше
Когда ответы есть, их нужно первично проработать с заинтересованными сторонами — теми, для кого проект важен. Нужно понять, что они думают об ответах на вопросы. И очень может быть, что они думают совсем другое. И боли видят иначе. Если так, то придется вернуться обратно к Пентабазису и поправить тезисы.
Следующий шаг — официальный запуск. Проектный подход в обязательном порядке требует фиксации решения о запуске, чаще всего через утверждение официального документа, в котором прописаны все ключевые параметры. Он называется «Устав проекта», «Запрос на проект», «Паспорт проекта» или «Приказ о запуске». Английский вариант — Project charter. В нем фиксируются:
— проблема;
— цели, ожидаемые результаты и эффекты;
— этапы и большие блоки работ;
— ответственные за ключевые роли.
Когда этот документ утвердят уполномоченные лица, можно приступать к реализации проекта: собирать команду, детализировать требования и планы.
По материалам книги «Управление проектами: как правильно делать правильные вещи»
Купить книгу: МИФ / Читай-город / Ozon / Лабиринт
Обложка: freepik
