Если начать любые, даже самые нужные, изменения в компании, не вовлекая сотрудников и не объясняя им, что происходит и зачем это нужно… Можно увидеть, как рушится тщательно продуманная стратегия корпоративных трансформаций и растворяются в небытии силы и время, вложенные в перемены.
Марина Починок и Павел Алферов, авторы книги «Управление изменениями» считают, что есть и другой путь: разобраться заранее, как сотрудники относятся к переменам, и сделать их союзниками с помощью 13 рецептов трансформации. Выбрали 5 практик, которые можно попробовать в ближайшее время.
Бумажная книга Электронная книга
Рыбья кость: найдите причину, а не виноватых
Когда пригодится: когда компания естественным, эволюционным путем пришла к необходимости перемен. Обычно к этому моменту накапливается столько ошибок, задержек и невидимых потерь, что первый порыв — найти виноватых. Однако системную проблему выговорами не решить, а вот скрытое сопротивление получить легко. Поэтому на пороге перемен лучше не устраивать охоту на ведьм, а разобраться, в чем корень проблемы, с помощью диаграммы Исикавы, или «рыбьей кости».
Диаграмма Исикавы: эффективное решение проблемы лежит в выяснении причин ее возникновения. Схема из книги «Управление изменениями»
Как делать:
- Запишите проблему в «голову рыбы»
- Разложите возможные причины по пяти «костям» модели 5M: люди, оборудование, материалы, методы, измерения
- По каждой кости ищите корень, а не симптом
- Из найденных корневых причин сформулируйте «зачем» для команды: что меняем, почему и что будет, если ничего не менять
Как это работает на практике. В одной компании скважины останавливались из-за несвоевременного ремонта линий электропередачи. Оказалось, что износ оборудования мастера оценивали на глазок и записывали в бумажный блокнот, а ремонты шли в порядке записи в журнал.
Читайте также:
- Массовка, подводные мины и болельщики: кто и как сопротивляется изменениям в компаниях и можно ли это победить
- Кто принимает решения, когда вас нет? Автономность и еще 9 качеств сильных команд
- Что делать, если вы не хотите руководить, а пришлось? Книга по менеджменту для тех, кто менеджером быть не собирался
Лестница 5П: посмотрите, где находятся люди
Когда пригодится: когда о переменах уже объявили, но непонятно, на какой стадии отрицания или принятия находятся сотрудники. Точнее, на какой из пяти ступеней модели 5П: понять суть изменения, принять его, приготовиться (получить знания и инструменты), попробовать работать по-новому и, наконец, приспособиться, пока новое не станет привычным. Проходить их можно только по порядку, но на любой из них человек может застрять. Выяснить, где он находится, поможет опрос.
Как делать:
- Проведите короткий опрос: каждый оценивает себя по пяти «П» от 1 до 5. Например, «понимаю, зачем это нужно» на 4, «хочу в этом участвовать» на 2
- Найдите первую по порядку ступень с оценкой 3 и ниже. Это и есть барьер
- Работайте именно с ним, даже если на следующих ступенях оценки еще ниже. Пока человек не понял, зачем все это, бессмысленно его мотивировать. Пока не принял, бесполезно учить
- Повторяйте замер раз в несколько месяцев: когда один барьер снят, проявится следующий
Как это работает на практике. В «Т-Кассе» на первом замере 55% сотрудников застряли на «Понять». Через восемь месяцев этот барьер снизился до 34%, зато проявились следующие: около 10% застряли на «Принять», 12% — на «Приготовиться».
На каждой ступени нужен свой способ помочь человеку двигаться дальше.
Силовое поле Левина: ослабьте то, что сдерживает
Когда пригодится: когда опрос показал, что люди застряли, и первая реакция руководства — надавить посильнее. Социальный психолог Курт Левин показал, что поведение любой системы — это баланс сил: одни толкают изменение вперед, другие его сдерживают. И ослаблять сдерживающие силы практичнее, чем наращивать давление.
Как делать:
- Разделите лист на две колонки: что двигает изменение и что его сдерживает
- Заполните обе. Например, поддержка первого лица и бюджет — против нехватки навыков и нежелания менять привычный формат работы
- Выберите самые сильные сдерживающие силы и придумайте, как ослабить каждую
Как это работает на практике. В 1721 году Петр I увидел в Лифляндии, как крестьяне убирают хлеб короткими косами: это было в 5–10 раз производительнее. Царь издал указ: учить русских косить. Но косы так и не прижились.
Читайте также:
Чек-лист 6Н: проверьте рычаги
Когда пригодится: когда сдерживающие силы найдены и пора решать, чем их ослаблять. Велик соблазн взять один рычаг, например устроить обучение, и на этом остановиться. Но рычагов, или направлений, шесть. Отсюда и название «6Н»: коммуникация, мотивация, обучение, вовлечение, менторство и поддержка, контроль и отчетность. Каждый влияет на все пять ступеней 5П, и ни один не вытянет изменение в одиночку.
Шесть направлений работы с изменениями влияют на все пять состояний сотрудника. Схема из книги «Управление изменениями»
Как делать:
- Выпишите шесть направлений столбиком
- Напротив каждого впишите, что конкретно вы планируете сделать
- Если напротив какого-то направления пусто, заполните строку, иначе изменение забуксует. Без мотивации коммуникация не сработает: люди поймут, но не захотят. Без обучения мотивация бессильна: захотят, но не смогут. А без контроля люди попробуют новое и через месяц вернутся к старому
Как это работает на практике. В «Т-Кассе» первый барьер, «Понять», снимали коммуникацией, но следующий потребовал уже мотивации и обучения. А на производстве фанеры «Свеза» знания давали на стажировках, закрепляли аудитами и признанием, то есть контролем и менторством одновременно.
Беру на себя: назначьте куратора и дайте лидеру право решать
Когда пригодится: на этапе планирования, когда решение о переменах принято и пора определиться, кто за них отвечает. Поддержки правления для успеха мало, нужны два конкретных человека. Первый — куратор: топ-менеджер, который лично отвечает за результат перед руководством компании. Второй — лидер: тот, кто ведет изменения и может самостоятельно принимать решения.
Как делать:
- Назначьте куратора до старта. Это один топ-менеджер, который лично, перед руководством, берет на себя ответственность за результат
- Выбирайте того, кто хорошо разбирается в сути изменения. Опыт в проектном управлении для куратора не так важен, как знание бизнеса, который меняется
- Сохраните куратора до конца: если он меняется по ходу, шансы на успех заметно падают
- Пропишите для лидера ЗПО — задачи, полномочия и ответственность. Особенно важно указать, какие решения он принимает сам, без согласования наверху. И закрепите это официально
Как это работает на практике. В одной из нефтяных компаний семь лет не могли внедрить единый портал закупок. Идею поддерживало все правление, но ни один топ-менеджер не взял на себя личную ответственность. Компания потеряла годы и деньги при нулевом результате. По данным «Сколково», там, где куратор активно вовлечен, успешных проектов в 1,5 раза больше, а провальных — втрое меньше.
Всего лишь пять практик из тринадцати рецептов книги, в которой разобрано и то, как сформулировать образ будущего и измерить его, и как мотивировать материально и нематериально, и как вовлекать людей «из любви и интереса, а не из-под палки», и даже как подготовиться к черным лебедям и, особенно, к серым носорогам. Словом, все, чтобы перемены прошли быстрее и легче и принесли вашей компании щедрые плоды.
По материалам книги «Управление изменениями».
Заказать:
