Формула менеджмента
Культура как священная корова, или Почему не стоит зацикливаться на клиентах
29 июня 1 434 просмотра
Формула менеджмента
Культура как священная корова, или Почему не стоит зацикливаться на клиентах
29 июня 1 434 просмотра

Антон Бахарев
Антон Бахарев

Чтобы понять, как работает культура в организациях, нужно, помимо классических случаев, исследовать и особые, щекотливые, когда она… не работает. Неизученную область, где культурные принципы не приносят нужного результата или — хуже — причиняют ущерб. В каких случаях слишком много хорошего становится плохим? Когда выполнение одного культурного принципа нарушает другой принцип? Можно ли нарушать собственные культурные принципы, чтобы выжить? Разбираемся вместе с книгой «Мы — то, что мы делаем».

Одержимость клиентом



Мы – то, что мы делаем

Один из культурных принципов, которому стараются следовать многие компании, — одержимость клиентами. Они хотят знать все желания, стремления и капризы своих клиентов и работают не покладая рук, чтобы удовлетворить их. Это замечательная ценность — до поры до времени.

Клиенты действительно знают, какие функции они хотели бы видеть в продукте, который они уже купили, но у них весьма смутное и нереалистичное представление о продуктах, которых еще нет.

BlackBerry

Компания Research In Motion (RIM) которая выпустила BlackBerry, построила на этом продукте сильную культуру в Ватерлоо (Канада), далеко от Кремниевой долины. Она знала своих клиентов лучше, чем кто-либо, и понимала, что клиенты мобильных девайсов ценят прежде всего мощный аккумулятор и скорость печатания.

RIM также знала, что корпоративные IT-отделы, которые принимают решение о покупке, ценят безопасность и интеграцию с существующими IT-системами. Так что RIM направила все свои усилия на максимизацию этих качеств и в течение некоторого времени доминировала на рынке.

Но эта фанатическая увлеченность клиентами привела к тому, что компания проигнорировала появление iPhone.

Почему? Потому что RIM была уверена в своем будущем. Когда iPhone впервые появился на рынке, у него был никудышный аккумулятор, смехотворная клавиатура, он не интегрировался ни с какими IT-системами и не отличался IT-безопасностью. Кому он нужен?

Подобное отрицание — нехватка воображения и культурной гибкости — сократило рыночную стоимость BlackBerry Ltd., как теперь называется компания, с $83 млрд до $5 млрд.

Культурные принципы зачастую превращаются в священных коров.

Все ходят вокруг них на цыпочках, проявляют уважение, пока эта корова не достигнет чудовищных размеров и не раздавит вас под своим весом.

Стратегии варьируются, обстоятельства меняются, появляется новая информация. Когда это происходит, нужно изменить свою культуру, иначе она испортит вам жизнь.

По книге «Мы — то, что мы делаем».

Похожие статьи