Как вы ведете себя во время организационных изменений: сохраняете спокойствие, уверенность в своих силах и целеустремленность или демонстрируете тревогу, страх и неспособность сконцентрировать внимание? Из книги «Больше чем руководитель» приводим главу о том, как оставаться лидером в любой ситуации… даже тогда, когда вашим руководителем стал человек, который еще вчера был вашим подчиненным.
Перемены обрушиваются на нас постоянно и в самых разных формах: изменения в организационных структурах, конкуренция, преобразования на рынке, государственном регулировании, налоговом законодательстве, ожидаемых доходах, требованиях к финансовой и бухгалтерской отчетности, инициативах в области повышения качества, неожиданные события. Этот процесс не прекращается никогда. Скотт Джеффри Миллер — автор книги, вице-президент по развитию интеллектуального лидерства в FranklinCovey — решил взглянуть на вещи через призму изменений, которые происходят с людьми, где обсуждаемая задача вызывает больше всего недопонимания и принимает самый личностный характер. Держитесь крепко, будет больно. Слово Скотту.
***
Резонно задать вопрос: «Разве суть лидерства не в переменах?» Нам платят не за то, чтобы мы сохраняли статус-кво. И поскольку это связано с обязанностью вести за собой других, разве не должен стать главным результатом изменений успех тех, кого вы выучили и в кого столько вложили? Исходя из личного опыта я, пожалуй, соглашусь… правда, если они не превзойдут меня. Видимо, это мой предел великодушия.
Именно эти соображения подсказали моему редактору идею назвать некоторые аспекты моей карьеры «хаосом в управлении». Эта идея быстро пришла ему в голову (может, даже слишком быстро), когда обсуждались варианты заглавия для моей книги. И вот ведь парадокс: на своем карьерном пути, иногда довольно запутанном, я всегда был известен тем, что целенаправленно вкладывал время и силы в развитие других. Меня очень радовало, когда окружающие получали продвижение по службе, увеличивали свои доходы и влияние. Я могу насчитать не один десяток людей, которые сделали фантастическую карьеру, после того как я имел честь некоторое время быть их руководителем. Хотелось бы думать, что я сыграл свою роль в их подготовке к дальнейшим профессиональным успехам. К сожалению, как я уже упоминал выше, есть одна оговорка: мне нравится, что вы меняетесь и добиваетесь успехов, но только пока те не вознесут вас выше меня. Вам будет приятно узнать, что я сейчас перечитываю главу 2 для повышения собственного профессионального уровня.
Приведу наглядный пример. У меня есть коллега Пол, с которым я проработал больше пятнадцати лет. Я часто говорил ему, что он мне как младший брат, которого у меня никогда не было, но которого мне всегда хотелось иметь, а я ему как старший, которого у него никогда не было и которого ему никогда не хотелось иметь. Он шел за мной след в след; даже занимал должности, с которых я уходил, каждый раз улучшая мои результаты и преумножая достижения. Оглядываясь назад, я спокойно вспоминаю его успехи, даже горжусь ими, хотя результаты его деятельности на тех же должностях всегда превосходили мои. Его достижения радовали меня, и так продолжалось много лет. Толковый, надежный, добросовестный, дисциплинированный, он сумел существенно вырасти в профессиональном плане и овладеть необходимыми навыками. И он сам, и окружающие признают и ценят мой вклад в его становление как профессионала и лидера. Я думал, это подтверждает правильность моего подхода.
Его продвижение было делом времени, это решение я всецело поддерживал на совещании административной группы. А потом это стало реальностью, и по каким-то причинам, которые я все еще пытаюсь понять, мне оказалось трудно это переварить. (Разве не удивительно, что, несмотря на всю логичность изменений, мы психологически не можем смириться с ними?) Эта проблема неразрешима для меня до сих пор, что странно, ведь мне не нужна его должность, моей квалификации для нее недостаточно и я не хочу повышать свою квалификацию, чтобы ее занять. Анализируя ощущения, которые я испытывал в тот момент, я начинаю понимать, что моя реакция была вызвана тем, что впервые в моей карьере бывший подчиненный не только поднялся до моего уровня, но и превзошел меня. И дело здесь не в Поле, а во мне. Поясню для тех, кому все больше не по себе (я же предупреждал, что будет не очень приятно): я считаю его, безусловно, самым подходящим человеком для данной роли. От его повышения выиграют и вся наша компания, и клиенты, и акционеры.
Предвижу два вида реакции. Некоторые читатели пришлют мне на почту слова поддержки с комментариями о том, насколько я им близок и уязвим (успех); другие — язвительные сообщения, подвергая сомнению мою способность занимать руководящую должность такого уровня (провал, хаос).
Мне кажется, вся эта ситуация подтверждает расхожее мнение о том, что люди поддерживают перемены, если это их идея, и отвергают, если чужая. Лично я горячо поддерживаю изменения, если они затрагивают вас, и меньше — если они касаются меня.
О повышении Пола было объявлено непосредственному руководству, и я не мог обуздать свою ревность. Вернувшись к своей команде директоров, чтобы обсудить принятое решение, я постарался скрыть волнение. И сразу же заявил, что поддерживаю назначение, но не буду подчиняться Полу. Я выразил уверенность в том, что он как нельзя лучше соответствует своей новой должности, и я надеюсь, что они поддержат это решение. Любой, у кого есть хоть какие-то мозги, легко мог прочесть мои мысли и догадаться, что я встретил это назначение без энтузиазма.
Как это ни печально, мое поведение было неподобающим. Должно быть, я выглядел в глазах своей команды мелочным и глупым.
Один из коллег тут же вызвал меня на разговор. И очень решительно.
Я отверг критику в своем классическом негодующем стиле и начал говорить о том, как новая организационная структура может повлиять на нашу команду и как мы рванем вперед. К чести моих сотрудников, некоторые из них спросили, как я себя чувствую в связи с этим решением, и даже оправдывали мои попытки бороться с создавшейся ситуацией. (Но их по-прежнему приходилось убеждать в необходимости перемен.)
У каждого из нас свои триггеры, толкающие к переменам. Я откровенно рассказал о своих (и, надеюсь, у вас есть хороший психотерапевт, чтобы поведать ему о ваших). Люди обычно убеждены, что перемены ухудшат их положение, а не наоборот. По мнению Алана Дойчмана, которое он приводит в книге «Меняйся или умри», 88% из нас пессимистически смотрят на любые перемены.
В книге компании FranklinCovey «Шесть важнейших практик для управления командой», предназначенной для руководителей первого уровня, лидерам, столкнувшимся с этой дилеммой, предлагается прежде всего изменить образ мышления: перейти от попыток контролировать и сдерживать изменения к их поддержке и борьбе за их осуществление. Глядя назад, я вижу, что мой страх и попытки контроля и сдерживания перемен негативно отразились на моем личном бренде и авторитете, которые я с невероятными усилиями выстраивал многие годы.
Нельзя недооценивать психологическое воздействие организационных изменений на команду. Как лидер вы наверняка принимали непосредственное участие в обсуждениях изменений. И, скорее всего, владеете контекстом, в котором шли дискуссии и дебаты, предшествовавшие принятию окончательного решения. В результате вы, возможно, не осознали, как важно не жалеть времени на то, чтобы самому понять и принять неизбежность изменений.
Попробуйте применить следующие приемы, полезные в руководстве командой в период изменений.
1. Постарайтесь понять, какие изменения влияют на вас
От вашего отношения к переменам и их восприятия зависит то, как вы преподнесете их другим. Не жалейте времени, чтобы осмыслить и понять необходимость и суть изменений. Следует тщательно продумать процесс внедрения, чтобы суметь доходчиво донести эту информацию до своей команды. Возможно, придется даже сказать себе: «Мне нужно пересмотреть свои представления, чтобы осмыслить, понять и принять это изменение».
2. Задавайте как можно больше вопросов
…чтобы сформировать контекст для своей команды. Чем больше вы знаете и чем лучше понимаете суть изменений, тем успешнее проведете команду через все трудности этого периода.
3. Установите уровень прозрачности
Четко определите, какую именно информацию сообщить, чтобы ваши сотрудники могли не торопясь осмыслить и обдумать грядущие изменения. Иногда у вас нет такой роскоши, как лишнее время, и каждая ситуация требует индивидуального решения. Неизменно одно: люди, как правило, в итоге справляются с плохими новостями. Но вот недостоверную информацию или отсутствие таковой они терпеть не будут. Постарайтесь рассказать о том, что вам известно; признайтесь, что вы знаете не все, и обязуйтесь сообщать все новости по возможности быстро и регулярно, если это целесообразно.
4. Решите, какой коммуникационный стиль выбрать в период изменений
Возможно, придется держать под контролем свои противоречивые чувства, чтобы они не мешали выполнять профессиональные обязанности.
Чтобы успешно руководить командой в период перемен, вы должны научиться предусматривать некоторый промежуток времени между получаемой информацией (стимул) и выбором реакции (ответ). Возможно, придется отодвинуть личные эмоции на второй план на какое-то время, даже приглушить их, пока вы планируете, как поддерживать и отстаивать перемены в интересах организации. Этот аспект управления до сих пор вызывает у меня затруднения, но я работаю в нужном направлении, чтобы в конечном счете превратить свои неудачи в успех.
Во избежание недоразумений хочу сказать: Пол, я горжусь тобой.
5. Признайте, что изменения и развитие — тяжелый процесс
И трудности на этом пути — нормальное явление. То, что вы руководитель, не означает, что вы не подвержены эмоциональным реакциям. Дайте себе возможность спокойно осмыслить процесс изменений. Подойдите к этому разумно: не показывайте свои переживания на публике.
6. Попытайтесь отделить то, как изменения скажутся на вас лично, от их влияния на компанию
Организуя процесс осуществления изменений, сосредоточьтесь на том, какие из них вы можете поддержать, чтобы они пошли на пользу другим. Члены вашей команды внимательно наблюдают за тем, насколько уверенно вы держитесь и справляетесь со своими эмоциями. Чем лучше вы понимаете это, тем точнее можете смоделировать отношение к переменам, которое хотите у них увидеть.
7. Помните, что вы должны мыслить в духе изобилия
Перемены часто открывают новые возможности, новые перспективы, позволяют обогатить свой опыт, получить новые знания и навыки.
Еще 30 советов-вызовов для эффективного управления читайте в книге «Больше чем руководитель»
Обложка поста: unsplash.com
