Формула менеджмента
Как объединить команду проекта еще на старте?
27 июля 831 просмотр
Формула менеджмента
Как объединить команду проекта еще на старте?
27 июля 831 просмотр

Елена Исупова
Елена Исупова

Любой проект — это намерение создать нечто новое. Чтобы у вас получилось, нужно сплотиться так, как вы еще не объединялись, и взглянуть на предстоящую работу свежим взглядом. В этом поможет сессия старта проекта. О том, что это и как ее проводить, узнали из книги «Лидер будущего».

Что такое сессия старта проекта

Это мероприятие продолжительностью от 2 часов до 2 дней, на которое приглашаются все участники проектной команды, заказчик, спонсор и другие заинтересованные лица. Цель — объединить видение предстоящей работы, синхронизироваться и договориться, зарядить «командную батарейку», создать условия, при которых люди сами решат, что надо сделать, и возьмут за это ответственность.

Вот какие вопросы стоит обсудить: зачем мы начинаем этот проект? какую новую ценность он создаст? зачем он каждому из участников (внутренняя мотивация)? какой результат мы хотим получить? как мы поймем, что добились успеха? что для этого нужно сделать? как будет выглядеть успех? какие риски надо учесть? кто и за что будет отвечать? где будут фиксироваться задачи и их статус? где будет собираться база знаний? как будут строиться коммуникации? как отпразднуем победу?


Лидер будущего

Подготовка

Длительность сессии зависит от длительности предстоящего проекта: если проект на пару месяцев — достаточно 2 часов, двухгодичный проект потребует обсуждений в 2-3 дня.

Накануне встречи важно подготовить шаблон плана с таймингом: нужно четко понимать, сколько времени займет каждый этап работы. Помните: чем больше людей на сессии, тем больше времени надо отвести на обсуждения. Например:

10:00–12:00. Зачем мы беремся за этот проект?
12:20–14:00. Как выглядит успех?
14:00–15:00. Обед.
15:00–16:30. Планирование шагов проекта.
16:50–18:00. Организационные моменты.

Кроме того, понадобится «дорожная карта» — визуальный шаблон, заполнение которого станет результатом сессии. Самый простой — линия времени с нанесенными на нее интервалами по реализации проекта. Но авторам нравится использовать «стрелу времени», под которой располагаются «боксы» по подразделениям (маркетинг, продажи, производство и т. д.). В таком формате наглядно представлены действия по всем ролям или отделам компании.

Зачем мы беремся за этот проект?

Начало этого блока — мотивационная речь заказчика (до 5 мин.), рассказ о проекте и вводная информация. В идеале, чтобы не тратить много времени, людям можно заранее отправить материалы письмом или небольшой презентацией. Дальше начинаем работать с командой.

Ценности проекта

На этом этапе сессии хорошо использовать два инструмента: карту заинтересованных сторон и ценностное ядро. Обсудим, как действует каждый из них.

Карта заинтересованных сторон

Шаг 1. Проведите индивидуальный мозговой штурм. Формулировка может быть такой: «Подумайте о людях, которые что-либо получат благодаря вашему проекту или потеряют, если вы не сделаете запланированное. Кто они? В каких организациях работают? Чем живут? О чем переживают? Чему радуются? Затем возьмите блокнот и ручку и запишите в столбик всех, о ком вспомнили. Пусть идей будет как можно больше». На эту работу требуется примерно 5 минут.

Шаг 2. Обсудите предложения в группах по 5-6 человек и проведите мозговой штурм (10–15 минут). Не ограничивайте фантазию: пусть участники пишут все, что приходит в голову. Выберите капитана команды и выдайте ему маркер: «Вы отвечаете за то, чтобы команда выполнила задание. Ваша задача — всех организовать». Человек справа от капитана — «писарь», ему выдайте карточки. На одну карточку он заносит одну идею. Человек слева от капитана следит за таймингом. Побеждает команда, которая предложит больше всего идей. Это энергичная и веселая задача. При этом достигается цель — участники задумываются о людях, для которых делается проект.

Шаг 3. Попросите капитанов взять карточки, подойти к стене и выстроиться в линию. Каждый по очереди называет одну заинтересованную сторону. Если у других эта идея тоже встречается, они молча убирают карточки, чтобы не дублировать их. Команды поддерживают капитанов хлопками. Побеждают те у кого больше всего идей (на этот случай стоит приготовить приз).

Шаг 4. Карточки прикрепите на стену, сгруппировав по веткам, — получится карта. В зависимости от того, сколько групп на карте получилось, разделите их между командами участников. Предложите подумать о ценностях, которые даст проект этим заинтересованным сторонам. Отведите на задание 10 минут. По итогам на клейкой стене составьте таблицу, которая потом будет оцифрована.

Зачем мы это делаем? Чтобы все участники сессии под новым ракурсом посмотрели на проект и жизнь своей организации. Чтобы увидели, что это не только цифры на бумаге и маркетинговые посты в социальных сетях. Поняли, для кого они будут трудиться и зачем стараться.

Ценностное ядро команды

Попросите участников посидеть в тишине и честно ответить себе, зачем ему нужен проект. Вслух говорить не нужно, деньги называть нельзя. Этот индивидуальный мозговой штурм можно проводить анонимно. На основании ответов формируется ценностное ядро — перечень ценностей, важных для каждого, общих для коллектива. Можно попросить каждого участника записать на стикерах топ‑5 того, что он может и хочет получить во время работы над проектом. Принцип прежний: один стикер — одна выгода. Собрав стикеры, разместите их на флипчарте и сгруппируйте похожие.

Как выглядит успех?

Это часть работы — легкая и энергичная. Мечтать любят все или почти все. На этом этапе надо представить результат проекта и выработать признаки его успешности. Удобный инструмент — анализ Уолта Диснея: он хорош для планирования будущего, так как помогает увидеть все страхи и желания.

Возьмите три листа флипчарта (шаблоны для них лучше подготовить заранее). Разделите участников на три команды.

1. Оптимистичный сценарий — здесь соберутся те, кто умеет мечтать и способен разглядеть возможности.

2. Пессимистичный сценарий — эта группа объединит людей, которые видят слабые звенья, оценивают риски, умеют предсказывать неудачи.

3. Реалистичный сценарий — сюда позовите тех, у кого трезвый ум, кто мыслит логически.

А теперь предложите командам поразмышлять о том, что будет, когда проект завершится. После презентации представители групп задают друг другу вопросы, дополняют и уточняют, ни в коем случае не критикуя. Во время обсуждения подготовьте четвертый лист флипчарта, на котором надо будет описать видение результата. Оптимисты помогают построить карту возможностей, пессимисты — карту управления рисками, реалисты — чек-листы. Дальше добавьте критерии успеха проекта.



Хотите узнавать о самых сильных книгах по бизнесу? Подписывайтесь на нашу рассылку→

Планирование шагов проекта

Время распределить роли. Запишите все, что нужно сделать, чтобы получить тот результат, который нравится команде и превзойдет ожидания заинтересованных сторон. Помните о возможностях и рисках. Принцип: один стикер — одна задача.

Все карточки с задачами разложите на полу или прикрепите к стене — главное, чтобы хватало места и было видно всем. Разместите стикеры друг под другом, в столбец слева (на картинке выше это отдельный столбец), чтобы потом можно было определить приоритеты. Слева будет располагаться столбец со всеми задачами, справа — приоритетные задачи на ближайшую неделю или две в зависимости от длительности этапов проекта и времени следующей встречи проектной команды. Предложите членам команды выбрать самое приоритетное и перенести карточки из левого столбца в свой столбец, попутно рассуждая, с чего начать и какова цель первого этапа (недели, спринта). На рисунке выше четыре столбца — по одному на каждого члена команды. По итогам распределите роли. В этом поможет специальный инструмент.

«Звездная карта»

На клейкой стене или листе флипчарта бумажным скотчем разметьте таблицу. Вверху в строчку выпишите компетенции (что нужно знать, уметь и понимать, чтобы эффективно выполнить проект), слева в столбец — имена участников проекта. В ячейках вы будете использовать условные обозначения: «!» — хорошо умею; «+» — умею, но нужна помощь опытного коллеги; «1» — не умею, но хочу научиться; «—» — не могу. Распределите роли, исходя из заполненной таблицы (ее шаблон вы найдете на сайте книги). Риски вы уже обсудили, но, если команда склонна повторять ошибки, можно сделать таблицу «Риски и пути решения». Степень опасности выделите цветом: красным — более критическая, желтым — менее.

Организационные моменты

На этом этапе команда обсуждает вопросы ниже. Заложите минут по 10 на каждый из них.

  • где будет храниться база знаний и кто хранитель информации;
  • о каких правилах коммуникации нужно договориться: что использовать для срочных сообщений, как назначать встречи и т. п.;
  • как управлять задачами по проекту, где визуализируются задачи;
  • когда пройдет следующая встреча, кто организует, кто проводит, кто протоколирует встречи;
  • как часто надо встречаться;
  • кто будет хранителем плана и администратором задач, распределяющим ответственность.

Сессия завершается чек-аутом: каждый участник высказывается, насколько продуктивной оказалась для него встреча и в каком эмоциональном состоянии он уходит.

По материалам книги «Лидер будущего»

Обложка поста — freepik.com, иллюстрации — из книги

Похожие статьи