У многих компаний есть стратегии. Руководители рассказывают о них на совещаниях. Сотрудники соглашаются с выбранным курсом. Но следовать выбранному курсу не удается. Почему так случается? Нашли ответ в книге «Искусство действия».
Стабильность vs Непредсказуемость
На простейшем уровне следование стратегии сводится к планированию того, что нужно делать, чтобы получить определенный конечный результат, а затем — обеспечение выполнения выбранных действий до тех пор, пока вы этот результат не получите.
В стабильной, прогнозируемой среде можно составить достаточно хорошие планы, собрав и проанализировав имеющуюся информацию. Например, узнать многое об окружающем мире, о том, какое положение мы в нем занимаем, и исходя из этого поставить перед собой определенные задачи. Проанализировав, какие последствия повлекут за собой те или иные действия, можно определить, что необходимо сделать для выполнения поставленных задач. Далее, использовав комбинацию надзора, контроля и мер стимулирования, заставить или убедить сотрудников сделать то, что нам нужно. У нас есть возможность оценивать выполненную работу, до тех пор пока мы не получим требуемые результаты.
Искусство действия
Мы можем с определенной степенью надежности составлять планы, предпринимать действия и получать конечные результаты в линейной последовательности. При условии достаточного усердия, внимания к деталям и строгого контроля эта последовательность будет безупречной.
Но в непредсказуемой среде (а именно в ней действуют большинство компаний) такой подход быстро дает сбой. Чем дольше и чем более неукоснительно мы пытаемся его придерживаться, тем быстрее все разваливается. Среда, в которой мы находимся, формирует разрывы между планами, действиями и конечными результатами.
Три разрыва
1. Разрыв между планами и конечными результатами имеет отношение к знаниям. Он представляет собой расхождение между тем, что мы хотели бы знать, и тем, что нам известно на самом деле. Это означает, что создать идеальный план невозможно.
2. Разрыв между планами и действиями имеет отношение к согласованности. Это расхождение между тем, какие действия мы ожидаем от людей и что они делают на самом деле. Иными словами, даже если мы предложим людям отключить свой мозг, мы знаем о них недостаточно, для того чтобы полностью их запрограммировать.
3. Разрыв между действиями и их последствиями имеет отношение к результатам. Он представляет собой расхождение между тем, чего мы хотели бы достичь, выполнив определенные действия, и тем, чего мы добиваемся с их помощью на самом деле. Нам не дано в полной мере предвидеть, как отреагирует среда на то, что мы делаем. Это означает, что мы не можем заранее знать, какие именно конечные результаты обеспечат действия организации.
Может показаться, что здесь 4 разрыва. Но правый вертикальный — это лишь признание факта, что предпринятые действия не дали желаемых результатов
Об этих трех разрывах не принято говорить, но они — достаточно распространенное явление. Более того, во многих случаях реакция на них носит интуитивно понятный характер. В случае нехватки знаний кажется вполне логичным искать более подробную информацию. В случае возникновения проблемы с согласованностью кажется естественным давать более подробные указания. А если не устраивают полученные результаты, вполне понятно проведение более тщательного контроля.
К сожалению, все эти действия не решают проблему. Они только усугубляют ее
Три принципа
Существует модель, обеспечивающая устранение этих трех разрывов. Она подразумевает применение нескольких общих принципов в условиях непрерывного изменения конкретных обстоятельств. Понять эти принципы не так уж трудно, а вот практиковать гораздо сложнее.
Модель признает, что наши знания всегда ограничены, и предлагает более эффективно использовать имеющиеся. Она без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла людей и человеческую природу и ориентирована на то, чтобы направлять их, а не контролировать. Каждый принцип соответствует одному из трех разрывов, но они взаимосвязаны и усиливают друг друга.
1. Решить, что действительно важно
Создать идеальный план невозможно, так что даже не пытайтесь это сделать. Не планируйте то, что выходит за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть. Вместо этого используйте знания, которые вам доступны, чтобы определить, каких конечных результатов действительно должна достичь ваша организация. Формулируйте свою стратегию как замысел, а не как план.
2. Донести идею до остальных
Определив, что имеет наибольшее значение в текущий момент, донесите это до остальных и распределите ответственность за выполнение плана. Послание должно быть простым. Не говорите людям, что им делать и как это делать. Все, что нужно, — как можно более четко сформулировать свой замысел. Скажите, какой результат от них требуется, и самое главное — объясните почему. А затем попросите их сказать, что они намерены делать.
3. Предоставить людям свободу действий и обеспечить поддержку
Не пытайтесь прогнозировать, какой эффект ваши слова произведут на людей, это невозможно. Говорите лучше о том, чтобы они, наблюдая за тем, что происходит здесь и сейчас, адаптировали свои действия с учетом необходимости реализации общего замысла. Установите достаточно широкие границы, чтобы люди могли самостоятельно принимать решения и действовать в соответствии с ними.
Простое, но блестящее решение проблемы сформулировал фельдмаршал Хельмут фон Мольтке. Он использовал его в прусской армии, а автор адаптировал идею для бизнеса
В принципах, о которых говорит автор, нет ничего удивительного. Неожиданностью может стать то, насколько серьезные последствия они могут иметь.
Подробнее о том, как воплотить каждый из принципов в жизнь, читайте в книге «Искусство действия»
Обложка поста — freepik.com, иллюстрации — из книги
