Где-то в глубине меня звенит тревожный колокольчик, когда слышу советы о принятии решения в духе «перечисли все „за“ и „против“, а потом сравни результаты». С момента, когда его описал Бенджамин Франклин, прошло уже около 200 лет, но в нем есть дефект. Подсчет плюсов и минусов показывает далеко не все альтернативы решения, а еще и порождает «паралич выбора».
Причины «паралича выбора»
«Разделить лист бумаги на две равные колонки. В одну записать все плюсы выбора, в другую — минусы» — этот способ Франклин назвал «моральной алгеброй» в своем письме другу в 1772 году.
Существуют две причины, из-за которых такой способ приводит к тому, что человек не может принять решения. Другими словами — к «параличу выбора».
Первая причина — предвзятость. Когда нужно принять решение, мы испытываем гамму чувств и эмоций. Они оказывают огромное влияние на будущий выбор.
Однажды моя подруга решила уволиться с поста заместителя директора. Эта работа была очень нервной для нее. Она недостаточно времени проводила с семьей, не успевала общаться со своими детьми и была измучена кучей задач. После очередного аврала на работе, полностью раздраженная, она решила записать все плюсы и минусы увольнения. Пунктов в поддержку «уволиться» было намного больше. Из-за угнетенного состояния, она забыла множество факторов: невозможность выплачивать ипотеку, оплачивать частный детский сад и музыкальные курсы дочерей. А еще она забыла о том, что мечтала об этой работе с детства.
У нас всегда есть сиюминутные ощущения, на которые мы отвлекаемся при выборе. Одна из колонок всегда будет перевешивать из-за наших чувств. Не имея никакого практического основания.
Вторая причина, из-за которой подсчет плюсов и минусов не самый лучший способ, — узкие рамки. Когда руководитель решает «уволить сотрудника» или «оставить», он оценивает, на самом деле, только один вариант. «Уволить или оставить» — это не выбор между несколькими вариантами, а голосование в пределах одной альтернативы. Никакого реального выбора в этой ситуации нет.
В любом решении существует сотня других ситуаций. И каждая из них может быть намного лучше предыдущей.
Решение потерять миллиарды долларов
Уильям Смитбург директор конгломерата по производству продуктов питания «Quaker» принял решение, которое стало одним из худших за всю бизнес-историю.
Сначала о его успешном решении. Смитбург в 1983 году попробовал напиток компании «Gatorade», восхитился его вкусом и настоял на том, чтобы приобрести всю компанию. Успех был ошеломительным. Напитки стали популярны по всей Америке и принесли «Quaker» огромные доходы.
Спустя 10 лет Смитбург снова обратился к своим вкусовым рецепторам и решил приобрести компанию «Snapple» по такому же сценарию. Несмотря на немыслимо завышенную цену — 1,7 миллиардов долларов. Решив, что успех будет аналогичен, как и 10 лет назад, сделка была совершена, без раздумий.
Но продажи не пошли. Продукты «Snapple» была новыми для компании и требовали совершенно другого подхода, чем продукция «Gatorade», о чем было известно с самого начала. Через три года конгломерат «Quaker» погряз в огромных долгах из-за покупки «Snapple».
Если бы совет директоров как следует проанализировал ситуацию, этого могло бы не произойти. Выбор стоял между «покупать» и «покупать сейчас», даже не между «да» и «нет».
Альтернативная стоимость
Понятие «альтернативная стоимость» означает другой нереализованный вариант.
Например, вы можете добраться до работы на машине примерно за 30 минут, еще 10 минут потратить на поиск парковочного места, потом провести 10 минут в очереди за утренним кофе. Итого — 50 минут.
Альтернативная стоимость — пойти на работу пешком. До работы вы дойдете за 40 минут, насладитесь весенним солнцем, успеете по дороге выпить кофе и послушать музыку.
Альтернативная стоимость — это следующий вариант, который у вас есть, не будь первого.
В случае с компанией «Quaker» альтернативная стоимость покупки «Snapple» выглядела бы следующим образом:
Купить новую компанию за почти 2 миллиарда долларов или сэкономить эти деньги на что-то лучшее.
В следующий раз, когда перед вами будет стоять выбор, придумайте 5 ответов на вопрос: «Что я могу сделать еще с этими же условиями?».
Как минимум один вариант из пяти точно будет лучше остальных.
Вариантов не существует
А теперь представьте, что у вас больше нет вариантов.
Нельзя уволиться. Нельзя получить повышение. Нельзя поехать на машине на работу. Нельзя уволить сотрудника, который плохо работает.
У вас нет возможности выбрать между «да» и «нет». Что еще вы можете сделать, чтобы решить ситуацию?
Вернемся к моей подруге и ее дилемме об увольнении. Она представила, что варианта уволиться больше не существует, но и продолжать так работать невозможно. Она написала список из 7 пунктов, что можно еще сделать, чтобы работа не приносила столько неудовлетворения.
В списке был вариант перейти на более низкую должность, потому что там меньше ответственности, нервотрепки и больше времени на семью. И был вполне рациональный пункт — делегировать часть задач помощнице.
Начальство согласовало ей помощника, теперь у нее достаточно времени на семью, а еще она стала более продуктивной в работе.
Спросите себя: что делать, если все ваши альтернативы исчезли?
Не загоняйте себя в узкие рамки выбора. Между «да» или «нет» найдите «свой вариант».
Источник обложки
