Современный цифровой мир бросает компаниям вызов: меняйся или исчезай! Но вместе с тем дает бесконечные возможности для развития. Например, решать сложные задачи, получать ценные знания и создавать новые продукты с помощью толпы. Миллиардов людей со всех уголков света с разным образованием и опытом. О том, как заставить незнакомцев работать на вас, рассказывают авторы книги «Машина, платформа, толпа».
Бизнесу нужна толпа
Толпа представляет собой огромный объем знаний, опыта и энтузиазма, который распределен по миру и доступен онлайн. По словам Эндрю Макафи и Эрика Бриньолфсона, ее противоположностью является ядро — накопленные (например, на предприятии) знания, процессы, опыт и возможности. Экономика битов привела к тому, что ядро не всегда решает задачи достаточно быстро и эффективно, тогда как толпа со многими из них справляется легко.
Убедимся, что способ работает. Вот два примера.
Пример 1: General Electric, одна из крупнейших промышленных компаний, обратилась к толпе, чтобы оценить пользовательский спрос на машину для льда. Пока работали конструкторы, компания на площадке Indiegogo попросила жертвователей вносить по $399 с целью собрать $150 тыс. на выпуск новинки. За несколько часов удалось привлечь вдвое больше средств, чем было нужно, а к моменту закрытия — более $2,7 млн. Прежде чем поступить в широкую продажу, машина была отправлена пяти тысячам клиентов, сделавшим предзаказ. General Electric нашла способ подключиться к множеству умов, которым не нужно было платить за работу, и получила точные данные о рынке.
Пример 2: Джимми Уэйлс и Ларри Сэнгер с помощью толпы создали свободную и открытую для всех сетевую энциклопедию.
Они отказались от стандартизованных процессов и не требовали, чтобы редакторы имели ученую степень. Вместо этого к созданию Википедии привлекли всех желающих. Люди получили возможность собираться и работать так, как им удобно. Результат был впечатляющим! Если к концу января 2001 года ресурс содержал всего 617 статей, то к 2016 году их количество достигло 36 миллионов.
Почему дилетант лучше эксперта?
Делимся парадоксальным советом: в действительно сложной ситуации не ищите экспертов — зовите дилетантов. Так считают Карим Лакхани, Кевин Будро и другие ученые. Однажды им удалось решить масштабнуую медико-биологическую проблему с помощью толпы. Для этого узкоспециализированную задачу преобразовали в алгоритмическую, а после опубликовали на сетевой платформе. В ходе эксперимента организаторы получили 654 предложения. При этом состав участников был неоднородным: они представляли 69 стран, большей частью не обладали нужной квалификацией, а их возраст колебался от 18 до 44 лет. Приблизительно половина где-то училась, здесь не было специалистов по вычислительной биологии, всего пять человек сообщили, что занимаются исследовательскими работами или имеют отношение к медико-биологическим наукам. Не все решения оказались хорошими, но 8 предложений от толпы дали точность 80%.
— За последние пять лет мы поставили перед толпой более 700 проблем для NASA, медицинских институтов, компаний и других организаций, — говорит Карим Лакхани, — и только один раз потерпели неудачу, когда толпа не собралась и не решила задачу. Во всех остальных случаях мы либо достигли уже существовавших результатов, либо значительно их превзошли.
И все же: почему новичок может дать фору эксперту? Во-первых, почти во всех дисциплинах постоянно создается важное новое знание, но в ядро оно поступает медленно. Вспомните стандарты работы предприятий: долгий процесс принятия решений, согласование приказов, утомительные регламенты ознакомления с документами… Знания штатных экспертов легко устаревают. Во-вторых, многим проблемам, возможностям и проектам идет на пользу, когда люди и группы рассматривают их с разных ракурсов — с позиций разного опыта, образования, подходов к решению задач, интеллектуального и технического инструментария, гендера.
Все это совмещает в себе толпа. Воспроизвести подобное в рамках ядра трудно, практически невозможно. Вряд ли в лаборатории фармацевтической компании найдется пара астрофизиков или криптографов на случай, если они вдруг понадобятся. Это противоречит логике бизнеса. Но если такие специалисты вдруг станут нужны для решения нетривиальной задачи, выполнить работу будет некому.
Идеи для взаимодействия
По словам авторов книги, многие руководители начинают интересоваться, как использовать преимущества толпы для решения проблем. Делимся несколькими идеями.
- Выполнение работы. Толпа может собираться и создавать вещи огромной важности. Так Линус Торвальдс в 1991 году привлек незнакомых людей к разработке операционной системы Linux. Торвальдс хотел создать систему, не похожую на готовые коммерческие ОС,— такую, которую можно было бы свободно просматривать, изменять и расширять. Он просто написал сообщение в сети и это сработало. Кстати, сегодня существуют платформы, предлагающие бизнесу конструирование толпы.
- Поиск нужных ресурсов. Иногда незачем собирать целую толпу, но необходимо максимально быстро и с минимальными затратами найти человека или команду. Шансы встретить кого-то подходящего повышаются по мере увеличения числа людей, просматривающих ваш запрос. Так что расшаренный в соцсетях пост иногда приносит много пользы.
- Анализ рынка. Здесь можно вернуться к примеру General Electric. А еще использовать для исследований краудфандинг. По словам венчурного инвестора Марка Андриссена, путь, по которому выводились на рынок продукты и услуги в течение последних двух тысяч лет, был неправильным. Все определялось предложением. Но к тому времени, когда мы узнавали, нравится что-то рынку или нет, уже успевали вложить кучу денег. Краудфандинг переворачивает эту модель. Можно не выходить на рынок с продуктом, если люди не сделали предварительных заказов. К тому же такой подход обеспечивает предварительное финансирование
- Освоение инноваций. Австрийский экономист Йозеф Шумпетер утверждал, что более вероятными создателями действительно новых продуктов и услуг будут компании помельче, помоложе и попредприимчивее — те, что не заинтересованы в поддержании существующего положения дел. Он заметил: «Железные дороги, как правило, строят не владельцы дилижансов». Стоит с вниманием относиться к стартапам, молодым компаниям и лидерам среди пользователей.
Многие технологические гиганты следят за толпой в поисках новаций, способных подорвать их положение. Когда они находят свежую идею, то не стараются задушить ее или сделать нерентабельной, а, напротив, покупают и осваивают.
6 принципов работы с толпой
В основе взаимодействия с толпой лежит несколько принципов. Выполняться они должны одновременно.
1. Открытость. Предложите вносить вклад в проект широкому кругу людей. Если вы создаете операционную систему как Линус Торвальдс, не ограничивайтесь IT-компаниями, специалистами с опытом программирования или другими конкретными группами. Позвольте всем участникам видеть исходный код, дайте возможность вносить изменения.
2. Отсутствие креденциализма. Откажитесь от позиции, что участвовать в проекте могут лишь люди с подходящей квалификацией (дипломами, должностями, рекомендательными письмами, годами опыта, хорошими оценками). Помощь может прийти и от продвинутого студента, и от безработного профессионала.
3. Проверяемые и отменяемые правки. Стандартная практика — это хранение всех предыдущих версий. Если вдруг выяснится, что какой-то фрагмент ухудшает работу, вы можете вернуться на шаг назад.
4. Ясные результаты. Участники проекта должны знать, как их работа будет и не будет использоваться (кто может ей владеть, вносить изменения, получать прибыль от продажи, ограничивать доступ и так далее). Будьте честными.
5. Самоорганизация. Люди и компании должны иметь возможность решать, над какими элементами им работать.
6. Гиковская модель руководства. Будьте увлечены идеей, заинтересованы, мотивируйте остальных.
Конечно, с помощью толпы не решить всех задач, а здравый смысл никто не отменял. Когда строишь дом или пишешь роман, нецелесообразно привлекать миллионы людей. Но если есть реальный повод подключить к задаче несколько сотен (или миллионов!) человеческих интеллектов и сердец, стоит попробовать.
По материалам книги: «Машина, платформа, толпа»
Обложка поста: pixabay.com
