Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Корпоративная культура
Как принимают решения в «бирюзовых» организациях
16 января 2018 7 231 просмотр

Сергей Капличный
Сергей Капличный

Мы росли в убеждении, что есть три основных способа принять решения: решение принимается одним человеков, группой людей на совещании и голосованием всего коллектива. К сожалению, ни один из них не работает.

Мы росли в убеждении, что есть три основных способа принять решения: решение принимается одним человеков, группой людей на совещании и голосованием всего коллектива. К сожалению, ни один из них не работает.

А что, если использовать другой подход? Поразительно: несколько организаций самостоятельно открыли оптимальный способ принимать решения. Одна из компаний назвала его процессом консультирования.

Принцип таков: каждый может принимать любое решение, в частности, как тратить деньги компании. Но должен проконсультироваться: 1) с теми, у кого есть опыт, и 2) с теми, кого коснутся последствия решения. Принимающий решение должен серьезно отнестись к консультациям. Но цель не в том, чтобы найти компромисс. После тщательного изучения делается выбор в пользу лучшего способа действий, даже если это противоречит совету, полученному от коллеги.

Принцип таков: каждый может принимать любое решение, в частности, как тратить деньги компании. Но должен проконсультироваться: 1) с теми, у кого есть опыт, и 2) с теми, кого коснутся последствия решения.

Практика оправдывает процесс консультирования. Есть проблема, есть возможность ее решить — и любой вправе попробовать. Но каждое решение опирается на коллективный разум. Каждый, кому действительно есть что сказать, будет услышан. Возможно, вы удивитесь: это на самом деле работает? На самом ли деле люди получают совет и слушают других? Почему не притвориться слушающими и затем просто не принять нужное решение? Есть причина: сотрудники всегда равны. Представьте, что однажды утром вы консультируете коллегу. Надеясь, что он очень внимательно отнесется к вашему совету. И когда он же приходит к вам, чтобы проконсультировать уже вас, вам будет сложно пренебречь его советом. Каждый втянут в широкую сеть консультаций. Если вы погорячитесь, вам быстро дадут понять: это недопустимо. Благодаря процессу консультирования нет необходимости в иерархии, не нужно стремиться к одобрению или направлять решение «наверх». Не нужно пытаться внести тему в повестку совещания, не нужно вести политические игры.

Рабочий решил купить новый станок

Когда появляется потребность в новом станке, любой оператор может взять на себя инициативу в процессе принятия решений. Он может составить список спецификаций и встретиться с производителями станков.

Когда появляется потребность в новом станке, любой оператор может взять на себя инициативу в процессе принятия решений. Он может составить список спецификаций и встретиться с производителями станков.

Перед принятием решения он должен проконсультироваться с опытными сотрудниками и с теми, на кого решение окажет серьезное воздействие.

Перед принятием решения он должен проконсультироваться с опытными сотрудниками и с теми, на кого решение окажет серьезное воздействие.

Чем серьезнее решение, тем больше консультаций

В случае с небольшими решениями, связанными с вашей работой, вы просто двигаетесь вперед и принимаете их. Если решение связано с чем-то более серьезным, вы можете заглянуть в офис коллег или отправить им электронное письмо. Зачастую встреча команды — хорошее место для получения быстрой консультации, если проблема имеет отношение к этим людям. Что касается более крупного решения, к примеру покупки станка, вы, вероятно, проведете совещания в рабочем порядке, по ситуации и при необходимости.

А как же решения, воздействующие на каждого в организации? Что ж… нужно проконсультироваться с каждым! Как это сделать в большой организации? Давайте представим, что по какой-то причине нам нужно изменить способ расчета сверхурочных в Buurtzorg — нидерландской медицинской компании, которую можно назвать «бирюзовой». Это окажет воздействие на всех 9000 медработников.

Основатель компании — Йос де Блок — обнаружил простой и действенный способ: он просит совета в своем блоге. Он регулярно ведет блог и часто выкладывает посты в 21.00, находясь дома на диване. Он делится мыслями насчет возможных направлений деятельности компании и необходимых решений, историями, которые символизируют сущность Buurtzorg. Все посты пишутся от чистого сердца и без шлифовки PR-отдела.

Основатель компании — Йос де Блок — обнаружил простой и действенный способ: он просит совета в своем блоге. Он регулярно ведет блог и часто выкладывает посты в 21.00, находясь дома на диване

Когда он хочет принять решение, воздействующее на всех медработников, то делится своим предложением и размышлениями в блоге и просит откликнуться на них. На следующий день тысячи медсестер, находясь в пути от одного пациента к другому, читают его пост. В итоге под сообщением возникают десятки, иногда сотни комментариев. Затем происходит одна из двух вещей. Чаще всего комментарии свидетельствуют о том, что медработники согласны с предложением Йоса.

Вечером спустя 24 часа после написания первоначального поста Йос со своего дивана пишет в блоге еще раз, чтобы подтвердить решение. Иногда, тем не менее, комментарии показывают несогласие. Медработники пишут, что с их позиции дела обстоят гораздо сложнее, чем кажется Йосу. В подобных ситуациях, когда Йос возвращается вечером на свой диван, он просто пишет другое сообщение, что-то вроде: «Упс, вы правы. Мое предложение было необдуманным». Затем он может обновить предложение с учетом полученных советов. Либо, если случай сложнее, предлагает создать добровольную рабочую группу: она изучит ситуацию и внесет предложение.

Подобный вид лидерства предполагает степень доверия, честности и восприимчивости, существующий далеко не у всех CEO традиционных компаний. Как только пост опубликован, назад пути нет. Замечания и упреки увидят все — их нельзя стереть и сложно проигнорировать. Именно здесь дискуссия выходит из-под контроля CEO. Но взгляните с положительной стороны! Меня поражает эффективность процесса: 24-часовой цикл принятия решений. Решений, которые к тому же находят поддержку у всех сотрудников!

По материалам книги «Открывая организации будущего».

Похожие статьи