в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount + cartEbookCount }}
Корзина
Доставка в город {{ headerCity.name }}
сегодня от  бесплатно от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }}  бесплатно
Условия доставки
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Заказы от   доставляем бесплатно.
Школа продаж
Мифы в продажах. 2 серия
26 декабря 2017 5 203 просмотра
Школа продаж
Мифы в продажах. 2 серия
26 декабря 2017 5 203 просмотра

Юлия Баринова
Юлия Баринова

В предыдущей серии мы разрушили заблуждения, на которых держатся классические продажи. Мы поняли, что сегодня:

  • продавец — это сложная и интеллектуальная профессия, которая требует развитой эмпатии;
  • продавца, как и других людей, мотивируют не только и не столько деньги, сколько ценность, которую он создает;
  • Продажи — это не стрельба из пушки по воробьям и не KPI в 1000 звонков и 100 встреч. Это проектная работа с ценными для бизнеса клиентами, которую невозможно делать хорошо в одиночку.

Как же перестроить систему и по-новому работать с клиентами? Как мотивировать и вознаграждать продавцов, выстраивать совместную работу над проектами? Что поможет продавать лучше и больше?

Перед тем как начать неистово трансформировать продажи, хотелось посмотреть, как коллеги в России и в мире уже делали что-то подобное. Я перелопатила весь интернет, нашла кейсы и выступления на конференциях — о том, как компании перестраивали и аджайлизировали свои продажи. Почти во всех кейсах я нашла такой незамысловатый рецепт. Возьмите обычный функциональный отдел продаж и расскажите им про Agile. Стимулируйте продавцов обмениваться знаниями и помогать другу другу. Скажите, что у них теперь общая цель, которая просто-напросто равна сумме их индивидуальных. Теперь команда работает итерациями: в начале недели планирует задачи на спринт, ежедневно проводит стендапы у скрам-доски, а в конце недели демонстрирует результатыю и рефлексирует, что можно было бы сделать по-другому. Вот, собственно и всё.

Но это не работает. Мы проверяли. Менять что-то в продающем подразделении страшно и рискованно, и если просто назвать руководителя отдела скрам-мастером, а летучки — стендапами, продажи не вырастут, разве что станет виднее, кто чем занимается в свободное от продаж время.

Что же работает? Я сформулировала четыре принципа после четырех месяцев экспериментов в МИФе, где я запускала и обучала пилотную команду, работала коучем и фасилитатором.

Кроссфункциональная команда продаж

Мифы в продажах. 2 серия

Сейчас популярны две крайности. Продаёт «многофункциональный продавец», делающий всё, от поиска клиентов до оформления договора. Или «продаёт» куча людей из разных отделов, причем каждый сконцентрирован не на клиенте, а только на своем участке работы.

Мы сделали по-другому.

Суть своей работы МИФ формулирует так: «Мы издаем книгу → книгу читает человек → человек меняется сам и меняет мир вокруг себя». Чтобы издавать больше новых и крутых книг, нужны «быстрые» деньги. Их не могут обеспечить большие дистрибьюторы, но могут b2b продажи.

Продукт, точнее услуга, которую создает команда продаж, — это вся цепочка от первого контакта с клиентом до денег на счету и закрывающих документов. И каждый спринт команда поставляет готовые оплаченные проекты клиентов. В команде представлены все необходимые для этого компетенции. В ней нет «впаривающих» продавцов, которые умеют только звонить, забалтывать и надеяться на случай. Команда состоит из профессионалов, которые хорошо разбираются в продукте, умеют строить долгосрочные отношения и продюсировать проекты.

Пилотная команда МИФа (она называет себя Сектой) — это четыре человека. Оля Р. занимается клиентами, которые приходят в МИФ сами, Аня развивает «китов» (ключевых клиентов), Дима ищет новые лиды и рынки, посещает форумы и конференции, а Оля Г. сопровождает проекты после того, как клиент сказал «да». Такое разделение по ролям весьма условное: Оля Г., обслуживая клиента, продолжает его развивать, Оля Р., если выявляет потребность в электронной библиотеке, вспоминает, что Аня в этом гуру, подключает ее — и так далее.

Клиенты — общие, и вся команда в равной степени заинтересована достигать общих целей.

Кроссфункциональность и совместная работа творит чудеса: члены команды не конкурируют, каждый использует свои сильные стороны для того, чтобы клиенту было с МИФом хорошо.

Самоуправление команды

Самоуправление команды

В практике менеджмента сложилось, что сначала тебе нужно взять больше ответственности, а только потом ты получишь больше свободы. Но на самом деле всё наоборот, без свободы нет ответственности. Чтобы команда стала самостоятельной, нужно дать ей полномочия. Нужно доверять ей.

Обычно в организациях основная цель руководителя — это создавать сотрудникам постоянный стресс, чтобы они не отлынивали от работы. Исследования показывают: когда люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право решать и возможность делать, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели.

Если руководитель контролирует, проверяет, «страхует» всё, что делают члены команды, зачем напрягаться? Так качество работы снижается, а руководитель думает, что нужно еще больше контроля.

Мы сделали по-другому.

Вот что о самоуправлении в команде говорит Мария Князева из МИФа (мы ее называем владельцем продукта):

«Мне нравится то, что происходит. Во-первых, команда теперь не ждет, когда придет Маша и скажет „делай: раз, два, три“. Они учатся на ошибках, а чаще без ошибок приходят к крутому решению.

Во-вторых, это более эффективный способ работы в целом. Когда у тебя ручное управление, ты приходишь к одному продавцу, второму, третьему, десятому и обсуждаешь с каждым его план, как он его будет достигать, почему не достиг, просматриваешь всех клиентов. Это занимает много времени и мешает масштабироваться.

В-третьих, я понимаю, что мое мнение не единственно верное. Важно, чтобы команда сама решала и отвечала за результат. Например, недавно команда сама наняла нового сотрудника, и они совместно придумали условия для него».

Сегодня пилотная команда сама смотрит, как она продвигается к цели, придумывает нестандартные способы, как увеличить продажи, выстраивает новые бизнес-процессы. Они постоянно дают обратную связь друг другу.

Создавать самоуправляющиеся команды важно и сложно. Руководители сопротивляются и не могут «отпустить» контроль, продолжают давить и требовать. А команде страшно решать и отвечать за результаты. Надо учиться доверять и учиться быть требовательными друг к другу, обсуждать, извлекать из каждого конфликта пользу.

Справедливое и прозрачное вознаграждение

Справедливое и прозрачное вознаграждение

Есть такое мнение, что ни в коем случае нельзя, чтобы сотрудники знали, кто сколько зарабатывает. Конечно, если оплата труда несправедлива, лучше об этом помалкивать.

Если не платить по-новому, ничего нового не получится. Привычные «маленький фикс + большой бонус за выполнение плана» не работают, потому что не работают сами планы.

«Просветление» — это совсем отказаться от плана продаж. Никто не может предсказать будущее, и прогноз продаж всегда то занижен, то завышен. И знаете ли вы, что продавцы стараются не перевыполнять план, если уже в следующем квартале вы способны его увеличить?

Мы сделали по-другому.

В пилотной команде мы не сразу поменяли зарплаты. У членов команды были очень разные оклады, разные принципы выплаты бонусов. И уже спустя несколько недель команда стала заговаривать об этом. Было очевидно, что если не обсудить открыто зарплаты и не сделать их справедливыми, весь эксперимент пойдет к чертям.

Мы начали платить по-другому. У всех членов команды была увеличена фиксированная часть заработной платы. Мы оставили квартальный бонус при перевыполнении плана («пока не достигли такого уровня просветления»), но он стал командным. В конце квартала команда сама решает, как его распределять между собой.

Когда команда самостоятельно назначает себе цели, она спокойно их пересматривает время от времени. И не «придерживает» продажи, чтобы жизнь была проще.

Короткие циклы, постоянные улучшения

Короткие циклы, постоянные улучшения

Продавцы и их руководители часто думают о процессе продажи как о непредсказуемом и даже случайном. В конце концов, решает, покупать или нет, клиент, а не продавец. Результаты работы анализируются только в конце отчетного периода — года или в лучшем случае квартала.

Мы сделали по-другому.

Пилотная команда работает в определенном ритме — еженедельными спринтами, проходит самоконтрольные точки: планирование, ежедневные стендапы, демонстрацию и ретроспективу; визуализирует работу в Trello.

Если постоянно отслеживать ранние индикаторы заключения сделки и рефлексировать, то продажи становятся более предсказуемыми и управляемыми, и люди получают удовольствие от своей работы.

Команда еженедельно думает, какие улучшения или эксперименты позволят продавать больше и обслуживать клиентов лучше. Выбирает самые важные и уже на следующей неделе внедряет. Еще члены команды избавляются от лишней работы, которая не приближает целей — не делают ненужные отчеты, мелкие заказы передают в интернет-магазин. И устраняют потери времени на всех этапах продажи.

В результате эта команда по-новому работает с клиентами. И когда она ограничивает количество клиентов и проектов на один спринт, продажи происходят быстрее.

И все получилось

Результаты, которых команда достигла в первые месяцы работы, нас впечатлили: смелый прогноз продаж был перевыполнен на 40%. Мы увидели, что продажам не нужен «человек с палкой». Чтобы продавать больше и лучше, нужно довериться профессионалам, отдать им свободу и ответственность.

Продажи изменились. Сильно. С этим всем придется считаться.

Обложка поста: pexels

Похожие статьи