Островки позитива, подвиганты и вопросы силы: 10 управленческих советов от Владимира Моженкова

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман утверждает, что при хорошем настроении коэффициент интуиции повышается вдвое. А ведь руководители и собственники бизнеса должны иногда слышать лай собаки, которая не лает. Для этого их восприятие должно быть открытым и позитивным. Ваша улыбка много значит . Благодаря ей одной команда уже легче преодолевает трудности и быстрее принимает решения. Поэтому из всего, что мы на себе носим, самое важное — выражение лица.

Здороваться за руку — сильнейший инструмент установления доверительных человеческих отношений. При рукопожатии лучше смотреть не прямо в глаза, а в переносицу. Во-первых, взгляд не будет вызывающим. Во-вторых, здесь, в префронтальной коре, находится исполнительный мозг, который отвечает за принятие решений, и взгляд в эту точку настраивает собеседника на вашу волну. В-третьих, так вы сами точнее сможете считать информацию о состоянии, эмоциях и даже намерениях вашего коллеги, потому что краем глаза охватите всю его мимику в равной степени. Вся эта невербалика, помноженная на число людей, с которыми вы успеете поздороваться, даст вам больше, чем самый полный доклад о положении дел в коллективе.

Время — наш самый ценный ресурс, и инвестировать его надо в лучших людей, это форма награды. В первую очередь я подхожу к подвиганту, у которого лучший показатель за месяц, останавливаюсь с ним на минуту-другую поговорить о том, что ему интересно. Потом иду к достигатору. И лишь после всех направляюсь к тому, которому все мешает, у которого все хромает и которого нельзя ставить на равных с первыми двумя. Кстати, я когда-то старался даже помогать таким «хромым», не выполнявшим план, но это было ошибкой: они продолжали «хромать» дальше. Надо помогать в первую очередь подвигантам — и загружать их больше, тогда они выдадут результат еще лучше.

Наши офис-менеджеры приветствуют каждого клиента, входящего в шоурум, вот так: «Доброе утро, рады вас видеть!» У клиента разрыв шаблона, потому что с утра он, возможно, уже поругался с домашними, пообщался с водителем, который его подрезал, имел разговор с гаишником — а здесь приветливые люди искренне рады его видеть: продавец, консультант, кассир… Это для него вау-эффект, он попадает на островок позитива, и этот желанный для каждого человека островок выделяет компанию среди остальных. Нам так понравилось это приветствие фронт-офиса, что мы сами стали друг другу говорить: «Доброе утро, рад тебя видеть!» И для сотрудников это тоже оказался вау-эффект: здесь супер, теперь я только с ними.

Один взгляд на управленческую панель заменяет тысячи часов совещаний. За свою бизнес-жизнь я провел порядка 12 тысяч рабочих встреч и сейчас понимаю: половина были лишними. Как только всех посадил на цифры KPI, ненужные посиделки ушли. Когда-то можно было просто стараться выполнять указания начальника не вдумываясь, а отвечало за все первое лицо. Но первое лицо не должно брать на себя ответственность исполнителей. Зона его ответственности — видеть общую картину, следить, как работает весь организм в целом, и устранять причины, по которым фактические показатели начинают отставать от плановых. С введением KPI у всех до единого появился конкретный ключевой показатель, выраженный в цифрах. Цифры оздоровили компанию и дали толчок к ее росту.

Вопросы силы нужны, чтобы подталкивать людей к принятию решения и к взятию на себя ответственности, они учат собеседника думать на перспективу. «Что еще можно сделать? Не знаешь? Тогда подумай, через 15 минут мне напиши или через час зайди расскажи. «Как увеличить доход компании?» Можно задать этот вопрос любому специалисту: мойщику, механику, слесарю, продавцу. И главное, коммерческому директору, потому что это его задача — предлагать, как увеличить доход. Следующий хороший вопрос: «Что нового можете предложить?» Обычно отвечают: «Ну, надо подумать». Спрашиваю: «Сколько времени подумать? День? Ну хорошо, завтра в два напиши или зайди». Обязательно назначайте время.

49% работающих россиян считают, что эффективность их труда больше всего зависит от того, насколько хорошо налажен контакт руководства с ними. И для 35% абсолютно демотивирующим фактором является некомпетентность руководителя. А если вы не вникаете в жизнь коллектива, слабо ориентируетесь во вверенной сфере, не умеете задавать правильные рабочие вопросы, то и компетентным в руководстве вас трудно назвать. Научился задавать вопросы — стал умным руководителем. Научился слушать — стал мудрым руководителем. А лучший руководитель, по моему мнению, задает на один вопрос больше и слушает на пять минут дольше, чем другие.

Умение быстро принимать решения можно считать конкурентным преимуществом. Лучше иногда неправильное решение, чем никакого, потому что при неправильном решении, конечно, теряется время, может быть и еще что-то, — но приобретается опыт, хотя бы и отрицательный. А если не принять никакого решения, ты точно ничего не приобретаешь, а только еще больше теряешь. Решения бывают разные. Одно решение, особенно если оно из категории регулярных, можно принять за 5 секунд, другое — за 5 минут, третье — за 5 часов, четвертое (например, крупный бюджет, требующий обсуждений), может быть, и за 5 дней. Но каким бы сложным ни было решение, его нужно принять и быстро перейти к следующему. Принятое быстрое решение сегодня важнее превосходного решения завтра.

Каждый день должно быть принято хотя бы одно ключевое решение. Как сказал Джон Леннон, «мы вместе играем в игры мозга, творя будущее из сегодняшнего дня». Я играю так: каждое утро задаю себе вопрос о том, какое одно ключевое решение я должен принять сегодня. (Одно — чтобы сконцентрировать свое внимание.) А вечером спрашиваю себя: «Принял или не принял?» И часто принимаю другое, но хотя бы вот так: 365 дней, 365 ключевых решений. Если вам нравится такая задачка для себя, попробуйте тоже.

Самые прибыльные инвестиции — это мозги. Первая инвестиция — в свои мозги, поэтому нужно обучаться и заниматься самообразованием. Вторая инвестиция — в мозги своих детей: образование, репетиторы, музыка, спорт, путешествия, здоровье, книги, фильмы, развивающие игрушки и так далее. И третья инвестиция — в мозги своих сотрудников. Это так же важно, как первые два пункта. Иначе, если ты обучаешься, а они нет, то вскоре вам друг с другом будет неинтересно работать. А когда человек наращивает компетенции и знания, когда у него появляются большие цели и осмысленные ценности, то, с одной стороны, работать с ним становится труднее, ведь он уже многогранная личность, а с другой — его рост позволяет совершенствоваться тебе самому. Именно поэтому я вкладывал в обучение до 3% маржинальной прибыли ежегодно.