В китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов — «опасность, риск» + «удобный случай, подходящий момент». В Китае сумели превратить этот момент в точку роста. Вы знали, что там не осталось полностью традиционных индустрий? Пандемия ускорила цифровую трансформацию, а государство поддержало этот курс инвестициями. Так технологии стали частью всех сфер экономики. Делимся опытом одного из активных участников цифровизации в Китае.
Бумажная книга Электронная книга
Цифровизация
Цифровая трансформация включает в себя три ключевых шага. Первый — создание цифровой стратегии, моделей бизнеса и корпоративной культуры. Второй — развитие навыков владения новыми цифровыми технологиями. Третий — включение цифровых данных в список основных стратегических активов компании.
Ценность данных растет с каждым днем. Множество разнообразных новых технологий и моделей основываются именно на сборе данных и стремлении обеспечить их максимально быструю передачу и эффективное хранение. Данные не существуют обособленно, что позволяет и людям, и системам максимально оперативно принимать более точные решения. Данные в некоторой степени похожи на электрический ток в эпоху электрификации, но, в отличие от него, намного теснее связаны с цепочкой ценностей.
Цифровизация — это не то же самое, что интернетизация. Первое понятие охватывает гораздо более широкий спектр деятельности, в то время как интернетизация связана исключительно с обменом информацией. Интернет — это только одна из классических сфер применения цифровых технологий, а интернет-компании всего лишь более сведущи в этих технологиях. Не более того.
Три этапа цифровой трансформации компании
В процессе цифровой трансформации принято выделять информатизацию, цифровизацию и интеллектуализацию. Все три этапа объединяет общая предпосылка — стандартизация процессов и данных.
Информатизация. На этапе информатизации большинство компаний собирают данные вручную, а это медленный и недостаточно точный процесс. Кроме того, обычно собирают простые типы данных (по большей части это текст, цифры, аудио и видео), эта информация бывает одномерна и в основном представляет собой данные результата. Объем собранной вручную информации, конечно, больше, чем до появления ЭВМ, но его все еще недостаточно, чтобы данные могли называться большими. К тому же разные данные обычно не связаны между собой, а внутрикорпоративная информация изолирована от внешней.
ИТ-архитектура компаний в большинстве случаев представляет собой IoE (англ. Internet of everything — интернет всего). Обычно это сервер, база данных и высокопроизводительное хранилище. Сотрудники пользуются персональными компьютерами, а интернет в офисе либо широкополосный, либо Wi-Fi (обеспечивающий быструю беспроводную передачу данных на короткие расстояния). На этом этапе, который, вероятно, пришелся на период с 1990 по 2010 г., люди лишь в некоторых ситуациях сталкивались с интернетом и ИТ.
Цифровизация. Подразумевает переход от ручного сбора данных к автоматическому. Мобильные устройства собирают данные с помощью специальных датчиков и передают их дальше. На этом этапе развития технологий данные обычно разнообразны и могут быть представлены в виде текста, цифр, картинок, аудио и видео, информации о физическом состоянии объектов, трансакциях и оплатах.
Характерны многомерность сведений и рост объема поведенческих данных, резкое повышение объемов собираемой информации и начало эпохи больших данных, взаимосвязанность информации и преодоление изолированности данных внутри компании. На этапе цифровизации ИТ-архитектура компании построена на облачных технологиях, доступ к программному обеспечению осуществляется по модели SaaS (англ. software as a service — программное обеспечение как услуга). В качестве офисного оборудования сотрудники используют как персональные компьютеры, так и мобильные устройства (смартфоны, планшеты, умные носимые устройства), а доступ в интернет не ограничивается широкополосным подключением или Wi-Fi, но также включает 4G.
Осуществляя цифровизацию, компании стремятся не только повысить эффективность, но и внедрить цифровые технологии в как можно большее число звеньев цепочки ценностей и максимально объединить технологии с бизнес-процессами, чтобы целиком трансформировать бизнес-модель.
На этап цифровизации приходится становление мобильного интернета, промышленного интернета и интернета вещей. В ходе цифровизации, которая началась примерно в 2011 г. и продолжается по сегодняшний день, смартфоны и умные устройства становятся своеобразным продолжением органов чувств человека. Они обеспечивают взаимодействие не только между людьми, но и между человеком и неодушевленными объектами, причем практически во всех жизненных ситуациях.
Интеллектуализация. Датчики окружают все и вся, развивается интернет всего. Данные становятся все более и более разнообразными, увеличиваются объемы информации о физических объектах, их температуре, местоположении, о том, что их окружает. Объемы данных растут в геометрической прогрессии, в отличие от эпохи до интернета вещей.
Данные отличаются многомерностью и разноплановостью. Кроме того, они тесно связаны друг с другом и периферийные вычисления позволяют работать с данными системно. На этапе интеллектуализации ИТ-архитектура компаний строится на облаке: публичном, частном и гибридном. Сотрудники работают на персональных компьютерах и мобильных устройствах, используя в офисах Wi-Fi, 4G и 5G. Помимо реализации целей информатизации и цифровизации, компании стараются обеспечить взаимосвязанность разных систем и запустить основанную на вычислениях систему принятия управленческих решений, чтобы снизить влияние личностного фактора, повысить эффективность и расширить горизонты мышления.
Еще одну цель можно достигнуть в ближайшем будущем — создание цифровых двойников: существующих в виртуальном пространстве цифровых моделей, синхронизированных с физическими объектами. Это позволит полностью объединить цифровой и физический миры. Цифровые двойники позволяют воспринимать, анализировать и прогнозировать состояние физических объектов, одновременно совершенствовать и физические вещи, и самих себя. С их помощью можно повысить эффективность работы целых отраслей промышленности.
Интеллектуализация началась в 2016 г. и продолжается по сей день. Некоторые топовые компании из числа «цифровых аборигенов» уже совершили переход к интеллектуализации. Кое-кто из «цифровых иммигрантов» сумел вывести одно-два звена своих цепочек ценности на тот же уровень, но в целом эти компании еще проходят цифровизацию. Поскольку разные компании так или иначе отличаются друг от друга по уровню развития, бизнес в Китае, строго говоря, сегодня находится на этапе цифровой интеллектуализации: цифровизация играет ведущую роль, а интеллектуализация — вспомогательную. При этом оба процесса взаимно дополняют друг друга, обеспечивая единый прогресс.
Что еще почитать:
Сбор данных: датчики везде
Что помогает лучше собирать данные и развивать технологии? Секрет успеха мобильного интернета и интернета вещей — не в телефонах или умных устройствах как таковых, а в датчиках, которыми они снабжены. В любое устройство, которое мы называем умным, встроено от нескольких десятков до нескольких сотен датчиков: гироскоп, датчик давления, отпечатков пальцев, термопара и температуры, пульсометр, акселерометр, датчик распознавания лица, пульсоксиметр, датчик изображения, ультразвуковой датчик, датчик обрыва, расстояния, тринокулярный датчик зрения, датчик миллиметрового диапазона волны / лазерный датчик, датчик высоты и расстояния, распределения воздуха, заряда, лазерный датчик определения расстояния и т. д.
Все эти датчики постоянно распознают окружающий физический мир и собирают данные различного типа, которые обрабатываются центральным или графическим процессором (CPU/ GPU), а затем с помощью разных приложений «включают» на ваших смартфонах, часах, планшетах, наушниках и электрокарах распознавание лица и отпечатков пальцев, автоматическую блокировку экрана, функцию автономного вождения, загрузку обновлений по беспроводной сети и другие.
Интернет вещей развивается бешеными темпами, и в 2020 г. к нему было подключено уже 11,7 млрд устройств, что впервые превысило число соединений, не связанных с IoT. Эксперты считают, что в 2025 г. количество подключений к интернету составило более 30 млрд. Объемы данных, которые собраны в мобильных устройствах, не поддаются человеческому воображению. Пример: один электрокар генерирует 1,3 петабита данных в месяц и более 800 000 изображений для дальнейшей обработки.
«Пять колец Яна»
На сегодняшний день многие компании (и «цифровые аборигены», и «цифровые иммигранты») осознали, что технологическую инфраструктуру нужно менять, и смело идут вперед — к цифровой и ИИ-трансформации. Но немало и тех, кто еще колеблется или не знает, как вступить на путь трансформации. Всем компаниям, которые начинают цифровую трансформацию, автор предлагает прежде всего ответить на три краеугольных вопроса.
«Почему?»
Почему компании нужно провести цифровую трансформацию?
«Что?»
Что лежит в основе процесса цифровой трансформации?
«Как?»
Как обеспечить эффективность воплощения цифровой трансформации?
Ответы на эти вопросы можно разделить на пять элементов. Назовем их: драйвер стратегии, реконструкция бизнеса, научно-технический прогресс, организационная трансформация и революция лидерских качеств. Каждый из этих элементов связан с предыдущим и ведет по цепочке к следующему.
Стратегический драйвер — это четкий ответ на вопрос, зачем проводить цифровизацию, понимание на уровне стратегии компании.
Реконструкция бизнеса — более широкое и глубокое использование цифровых технологий, перестроение цепочки ценности и экосистемы. Для реконструкции бизнеса необходимо четко понимать точку старта и темпы трансформации на каждом из этапов.
Научно-технический прогресс показывает, как с помощью цифровых технологий усовершенствовать цепочку ценности.
Организационная трансформация — это процесс внедрения цифровизации, для которого важно повысить уровень навыков сотрудников, перестроить их мышление и модели управления кадрами так, чтобы они соответствовали требованиям цифровой эпохи.
Революция лидерских качеств подразумевает, что стратегическое мышление высшего руководства накануне радикальных перемен тоже должно измениться. Руководитель должен быть смелым и решительным, должен вкладывать в трансформацию достаточное количество ресурсов.
«Пять колец» представляют собой базовую структуру цифровой трансформации, проверенную на успешном опыте множества компаний. Порядок, в котором компании будут включать в работу каждое из «пяти колец», может быть разным, но чаще всего цифровая трансформация начинается со стратегического драйвера, а революция лидерских качеств глубоко интегрирована в остальные четыре «кольца». Надо отметить, что разные компании находятся на разных стадиях развития, работают в разных сферах со своими особенностями, а также имеют разные организационные ресурсы. Поэтому автор предостерегает от слепого копирования «пяти колец Яна». Не шагайте бездумно, словно следуя указаниям навигатора. Он разработал эту систему для того, чтобы помочь компаниям преодолеть растерянность, показать им, куда двигаться, с чего начать и какие опасности могут встретиться на этом пути.
Без четкого понимания, зачем нужна цифровая трансформация конкретно ей, любая компания обречена бросить эту затею на полпути. От того, насколько глубоко и тщательно руководитель продумает все важные вопросы, напрямую зависят будущая стратегия и бизнес-модель компании.
Точка старта
Если мы начинаем процесс трансформации с цепочки ценностей и идем вглубь, какие конкретные шаги нужно предпринять на этом пути? Ответ связан, во‑первых, со слабыми местами отрасли, во‑вторых, со стратегией конкретной компании. В сфере розничной торговли точкой старта обычно становятся маркетинг и каналы продаж, в обрабатывающей промышленности — цепочка поставок.
Выбрать верную точку старта очень важно. В противном случае компания рискует остаться без поддержки и положительной обратной связи от сотрудников, которых задействует в задачах цифровой трансформации, а сила сопротивления будет больше, чем все инвестиции.
Немаловажную роль играет и выбор стратегии цифровой трансформации. Многие компании предпочитают нанимать внешнего «эксперта». Однако очень часто такой «специалист», не знакомый с особенностями бизнеса, через пару лет безуспешных трудов так ничего и не добивается. Исполнительному директору (первому лицу компании, CEO) ничего не остается, кроме как уволить «эксперта» и начать все заново. А если спустя еще два года мучений результат так и не виден, руководитель начинает сомневаться в самой стратегии компании и цифровой трансформации. Таким образом, выбирать точку, с которой начнется цифровая трансформация, нужно очень осторожно. Все решения должны приниматься совместно с высшим руководством компании, ИТ-директором и директором по развитию бизнеса.
Что еще почитать:
Следующий шаг
Следующий шаг после определения точки старта — четко выяснить, какие научно-технические мощности могут стать драйвером бизнеса. Всем отраслям обычно помогают облачные вычисления, большие данные, ИИ. Будь то агентство недвижимости или ветеринарная клиника, всем компаниям нужны облака, чтобы хранить данные, и вычисления, чтобы обрабатывать их, а также миддл-офисы: для данных и бизнеса.
Конечно, разные отрасли предъявляют различные требования к технологиям. Например, использование больших данных для оценки недвижимости помогает агентствам повысить эффективность сделок, а VR дает покупателям возможность, не выходя из дома, во всех деталях осмотреть интерьеры понравившейся квартиры.
Есть два варианта развития технологической базы. Первый — с помощью собственной команды, а внешних специалистов приглашать в случае необходимости. Плюс этого подхода в том, что трансформация происходит постепенно, период притирки сведен к минимуму. Минус в том, что процесс идет достаточно медленно.
Второй способ — воспользоваться технологиями интернет-гигантов, например Tencent Cloud, Huawei Cloud, Alibaba Cloud, закупить услуги IaaS (инфраструктура как услуга), PaaS (платформа как услуга), SaaS (программное обеспечение как услуга) или даже нанять внешнюю ИТ-команду. Такой способ сотрудничества ускоряет развитие технологий, но, возможно, потребуется время, чтобы наладить взаимодействие между нанятой командой и сотрудниками компании.
Организационная трансформация
Чаще всего компания терпит неудачу в цифровой трансформации не из-за технологических проблем, а потому, что у команды недостает организационных навыков, чтобы поддержать происходящие изменения.
Проблема № 1: способности сотрудников. В состоянии ли компания привлечь необходимых для цифровой трансформации технологически подкованных специалистов, чтобы с их помощью развивать научно-технический потенциал, повышать эффективность и совершенствовать пользовательский опыт? Как удержать таких сотрудников? Как помочь новичкам влиться в коллектив, создать органичную команду, которая будет разбираться и в бизнесе, и в технологиях?
В то же время нельзя забывать и о «ветеранах» компании, которые прошли огонь и воду, занимают высокое положение и обладают огромными ресурсами, но, к сожалению, не поспевают за новейшими тенденциями. Как найти для них лучшее пристанище? Этот вопрос руководству обязательно нужно проработать при планировании стратегии.
Проблема № 2: мышление сотрудников. На этапе перехода к цифровой трансформации компании часто сталкиваются с тем, что у них сосуществуют две бизнес-модели: и старая, и новая. Из-за этого сотрудники делятся на два лагеря: тех, кто поддерживает изменения, и тех, кто отстранен от них. Это зависит от механизма мотивации. Например, в сфере розничной торговли продажи через офлайн- и онлайн-каналы различаются и по товарам, и по стоимости, и по услугам, поэтому необходимое условие для того, чтобы закупщик офлайн-магазинов мог участвовать и в онлайн-бизнесе, — одинаковое вознаграждение за продажи офлайн и онлайн.
С проблемами мышления сталкивается и руководящий состав компании. Многие привыкли принимать решения по наитию, и довериться в этом процессе большим данным или умной системе совсем непросто.
Проблема № 3: управление сотрудниками. Получилось ли сформировать достаточно плоскую структуру компании? Удается ли разбить барьеры в коммуникации между отделами и департаментами, ликвидировать изолированные острова данных и вместо них сформировать открытую платформу, где сотрудники свободно делятся данными, информацией и технологиями? Получают ли достаточно полномочий передовые сотрудники, наиболее подкованные в науке и технологиях?
Для решения третьей проблемы рекомендуется перейти к рыночной экосистеме — это эволюционный подход к организационной структуре, которую уже успешно применяют многие компании. Рыночная экосистема = общая платформа + гибкие бизнес-команды, где ответственные за бизнес сотрудники обладают определенной автономией и эффективно взаимодействуют с остальными командами.
В каждом из «пяти колец Яна» компанию ждут потрясения и стресс, справиться с которыми может только сильный руководитель: ему нужно хорошо разбираться в проблемах, создавать команды и т. д. Поэтому революцию лидерских качеств считается ядром структуры «пяти колец цифровой трансформации» — двигателем, который приводит в движение остальные элементы.
Заказать книгу и узнать о больше о теории «пяти колец Яна»:
