Продукты, которые меняют рынок, не появляются случайно. Они рождаются там, где продакт-менеджеры не просто «пилят фичи», а создают стратегию и умеют влиять на команду. Управление продуктом — про масштабное мышление, умение видеть дальше и действовать быстрее. В статье разберем некоторые опорные тезисы из книги «Управление продуктом. Российская практика»: как преодолеть «впадину печали», удержать лидерство и добиться результатов от команды даже без полномочий.
Бумажная книга Электронная книга
Управление продуктом. Российская практика
Из «впадины печали» — к трамплину
Чтобы понять, действительно ли новая идея работает, продакт-менеджер начинает с гипотез. Проверяя предположения на небольшой группе пользователей, он снижает риски и находит точку роста. Ошибки здесь не провал, а ориентир, куда идти не нужно. Успешные идеи попадают в бэклог (список задач для развития продукта), а дальше проходит очередной цикл тестирования и корректировки.
Период, когда продукт уже вышел на рынок, но ожидания не оправдываются, называется «впадина печали». Метрики не растут, пользователи не ведут себя так, как ожидалось, кажется, что все идет не туда. В этот момент важно не сдаться и не бросить продукт в попытках начать что-то новое. Большинство успешных решений проходят через этот кризис. Главное — понимать, что впадина не бесконечна: если продолжать анализировать данные, адаптировать стратегию и находить работающие механики, можно выйти на плато роста и превратить провал в трамплин к успеху.
Кривая стартапов. Иллюстрация из книги «Управление продуктом. Российская практика»
Продуктовый «ров»: 3 способа оградиться от конкурентов
Одно дело — привлечь пользователей, совсем другое — сделать так, чтобы они возвращались. Ларри Пейдж, сооснователь Google, называл это «тестом зубной щетки»: если ваш продукт не используется так же регулярно, как зубная щетка, то он не закрепится в привычках, не станет частью жизни. Но создать успешное решение — только полдела. Бизнесу предстоит защищать свою позицию, ведь конкуренты быстро копируют все лучшее. Автор выделяет несколько стратегий создания продуктового «рва» — барьера, который мешает другим компаниям занять вашу нишу.
Сетевой эффект. Чем больше пользователей, тем сложнее конкурентам предложить альтернативу. Это особенно важно для платформ, маркетплейсов и социальных сетей. Например, мессенджеры или доски объявлений выигрывают за счет масштаба — никто не хочет переходить туда, где нет его друзей или клиентов.
Интеграция в экосистему. Если ваш продукт встроен в бизнес-процессы клиентов, уход от него становится дорогим и сложным. Это особенно хорошо работает в B2B: CRM, системы автоматизации, аналитика — все, что требует сложных настроек и долгого обучения, дает вам конкурентное преимущество.
Сила бренда. Уникальное ценностное предложение, запоминаемая коммуникация и доверие аудитории — это тоже мощный барьер. Люди склонны выбирать знакомые бренды, даже если есть более дешевые или технологичные альтернативы.
Но главный секрет удержания лидерства — постоянная эволюция. Продукты, которые не развиваются, неизбежно проигрывают тем, кто предлагает что-то новое. Долгосрочный успех требует не только защиты, но и постоянного поиска точек роста.
Читайте также:
Жизненный цикл: от PMF до перезагрузки
Любой успешный продукт — это не статичная идея, а живой организм, который проходит несколько этапов эволюции. И на каждом из них правила игры меняются.
Поиск PMF. На старте важно не строить замки из песка, а найти твердую почву — Product-Market Fit (соответствие ожиданиям целевой аудитории). Прийти в ту точку, когда продукт действительно нужен пользователям, они его хотят, рекомендуют друзьям и готовы платить. Если спроса нет, любые инвестиции в маркетинг или новые функции превращаются в сжигание бюджета.
Рост. Когда PMF найден, начинается настоящее испытание — масштабирование. Теперь все зависит от юнит-экономики, грамотного привлечения пользователей и способности поддерживать качество, не теряя темпа. Многие компании допускают классическую ошибку — разгоняются слишком резко и теряют контроль. Главное — найти баланс между захватом рынка и устойчивостью системы.
Зрелость. Продукт достиг вершины? Отлично — не время расслабляться. Теперь задача — удержать пользователей и извлечь максимум из их LTV, Lifetime Value (прибыль от одного клиента за все время его пользования продуктом). На этом этапе важны стратегии допродаж, улучшение сервиса и выход на новые рынки. Но есть нюанс: у каждого продукта есть потолок. Если вовремя не найти новые точки роста, начинается движение вниз.
Упадок или перезагрузка? Все рано или поздно сталкиваются с кризисом — спрос падает, конкуренты перехватывают инициативу, пользователи устают. Но это не конец, а развилка: либо запустить новое решение, либо пересобрать старое, либо признать — game over. Самые дальновидные компании не ждут спада, а заранее экспериментируют, тестируют и готовы к трансформации. Главное в управлении продуктом — не просто следовать за рынком, а опережать его.
4 рычага влияния: как управлять без власти
Продакт-менеджер — как дирижер без палочки. У него нет формальной власти, но от него ждут решений. Нужно убедить разработчиков, что новая фича нужна, объяснить дизайнерам, почему стоит изменить интерфейс, донести до руководства, что гипотеза требует тестирования. И все это — без рычагов давления, приказов и авторитарного тона. Вот 4 совета от Юлии Билинкис — как это сделать:
- Buy-in: убеждение в достижении целей
Люди поддерживают не лучшие идеи, а те, которые совпадают с их интересами. Поэтому вместо того чтобы доказывать, что вы правы, покажите, почему это выгодно другим: команде — в виде упрощения работы, руководству — в виде роста показателей. - Не просто задачи, а отношения
Влияние строится не на должности, а на доверии и уважении: люди поддерживают не того, кто говорит громче, а того, кто реально помогает. Это потребует вовлечения, навыков и времени. - Полномочия из другого источника
Иногда лучшая стратегия — не продвигать идею самому. Но влияние через руководителей нужно использовать осторожно. Если сразу идти «наверх», можно подорвать доверие команды. Лучше сначала обсудить вопрос с коллегами, чтобы избежать конфликтов и подковерных игр. - Аргументы в пользу общей цели
Сильные аргументы важнее, чем торг за ресурсы. Если компания ориентирована на долгосрочную выгоду, руководство поддержит решение, которое приносит пользу бизнесу. Главное — показать, как ваша идея работает на стратегические цели, а не только на локальные интересы.
Быть продактом — значит балансировать между метриками и пожаротушением, стратегией и хаосом, бизнесом и пользователями.
Книга «Управление продуктом. Российская практика» — основана на многолетнем опыте Юлии Билинкис и анализе ключевых паттернов поведения продакт-менеджеров в реальных условиях. Вы узнаете, как строить стратегию, защищать конкурентные преимущества, находить PМF, масштабировать продукт и удерживать лидерские позиции.
По материалам книги «Управление продуктом. Российская практика»
P.S. Подписывайтесь на рассылку по бизнесу. Будете первыми узнавать о полезных новинках и внедрять в работу передовые методики.
Заказать:
