Традиционный менеджмент vs Scrum. 11 цитат о новой системе работы

Распространенная реакция традиционного менеджмента на запутанные среды — установление контроля, введение большего количества правил на местах в попытке совладать с хаосом. Больше стоп-сигналов. Больше камер. И вся система встает. Останавливается процесс принятия решений. Scrum — попытка дать людям инструмент для управления такими системами. Вместо того чтобы пытаться ограничить систему, Scrum создает ровно необходимый уровень упорядоченности.

В Scrum каждый член команды вкладывает свои мысли, идеи и озарения в общее дело. И они всё могут изменить. В традиционной структуре эти идеи подавляются системой: ее контролем, ограничениями, все большим количеством надстроек. И все затормаживается, а потом и вовсе останавливается.

Люди обожают планы (особенно собственные), поэтому постоянно их составляют. Мало того, они хотят создать идеальный план, поэтому просят много отчетов и еще больше данных, чтобы принять верное решение. Неизбежно это занимает все больше времени, и целью становится поиск решения, а не решение как таковое. Идеального плана не существует, поскольку невозможно предсказать заранее результаты деятельности динамической системы. Единственное, что вы можете, — попытаться сделать что-то и получить обратную связь. Любое действие лучше, чем ничего. Не нужно колебаться, действуйте. В определенном смысле неважно, что вы делаете; важен сам факт деятельности, которая позволяет чему-то научиться и двигаться дальше.

Scrum помогает получить быструю обратную связь о том, хорошим оказалось решение или нет. Он дает возможность вернуться назад, передумать, найти другой путь, продвинуться к цели. Каждое быстрое решение дает информацию для следующего. И путь появляется за счет действий. Именно так работает Scrum: серия небольших экспериментов за короткие отрезки времени позволяет вам найти решение запутанной проблемы.

Большинство людей даже не думают о времени. Они не понимают, что каждая секунда ценна. Если время уходит, его уже не вернуть. Они не знают, что каждый раз, медля, они увеличивают вероятность задержки или неудачи. Если вы можете сделать только что-то одно, введите в компании ежедневный Scrum при участии всех, кто вовлечен в принятие решений. Такая простая встреча позволит заметно повысить скорость принятия решений. И чем меньше решений, чем чаще вы их передаете командам и владельцам продукта, тем быстрее пойдет процесс. Это очень просто, но позволит прийти к тому, чтобы решения принимали люди, которые знают о проблеме больше всех прочих.

Не медлите, принимая решение. Один час. Это ваша цель. Именно за такой срок нужно принять решение. Ожидание сродни попытке самоубийства без шанса на выживание. Если решение принимается более чем за пять часов, это верный знак того, что вы отправили его «наверх» на согласование. Дайте возможность правильным людям принять решение. Это ключ. Только те, у кого больше всего знаний и кто понимает ситуацию лучше других, должны принимать решения. Именно так можно действовать быстро. Решения не в головах руководителей, а у тех, кто напрямую взаимодействует с потребителями.

Слово prioritize (приоритизировать) не утвердилось в английском языке до тех пор, пока бюрократы в правительстве не придумали его в 1950-е и не популяризировали в президентской кампании 1972 года, когда политическим деятелям пришлось выбирать целевые избирательные округа. По данным Оксфордского словаря английского языка 1982 года, это «слово, которое в настоящий момент нетвердо зафиксировано в языке». Очевидно, так же нетвердо оно зафиксировано в практиках сотрудников.

Глубинная причина нежелания приоритизировать задачи — неумение говорить «нет». Скорость — показатель не только команды, но и компании. Очень легко говорить «да» потребителям, руководству. «Хотите, чтобы это было готово? Не проблема — мы поместим это в наш разрастающийся бэклог. Ой, это очень важно? Хорошо, я вот сюда, в самый верх это впихну». Потом кто-то еще спрашивает про свой проект. И получает ответ «да», и снова, и снова — до тех пор, пока команда или организация не схлопнется. Корпоративная стратегия почти всегда слишком сфокусирована на том, что компания будет делать, а не на том, чего не станет.

Люди, вовлеченные в сумасшедшие ситуации, настолько привыкают к ним, что не могут распознать его. Именно поэтому от людей часто можно услышать: «Здесь просто все так работает», или «Это никогда не изменится», или «Я знаю, это кажется безумием, но...» Если безумие выиграет, вы проиграли.

Независимо от того, что вы создаете (программное обеспечение, автомобили, космические корабли, рестораны), ваш продукт будет отражать в своей архитектуре, в соединении его частей ваши шаблоны коммуникации. Если у вас жесткая, иерархическая организация, которая сопротивляется новому, тяжело меняется, скрывает информацию, медленно коммуницирует (и это в лучшем случае), то у вас выйдет иерархический, жесткий, сложный и сопротивляющийся изменениям продукт. Сложности с обслуживанием. Сложности с обновлениями, с адаптацией к новым реалиям или действующим силам.

Правила придуманы по причине, очень веской на момент их появления. Но времена, технологии, среда меняются. Если правило кажется глупым, оно может и правда быть глупым, — и вы должны определить, кто изменит его. Кто-то на это способен. Правило не закон природы.