Продолжаем рассказывать о принципах эффективного лидера по книге Джона Хеннесси. Он был президентом Стэнфорда, «крестным отцом» Кремниевой долины, председателем совета директоров Alphabet. И убедился: лидерство не исчерпывается уверенностью в себе — часто оно требует совсем не чемпионских качеств. Сегодня поговорим о лидерстве как служении.
Перевернуть пирамиду
Многим тяжело усвоить, что лидерство есть служение. Все аспекты роли убеждают в обратном: руководителям платят больше, чем другим сотрудникам; они обладают властью над коллективом; их решения необходимо выполнять. Но на самом деле это руководитель служит подчиненным: они выполняют самую тяжелую работу, а его роль — помочь им действовать максимально эффективно.
Принципы лидера
Мысленно переверните структуру организации так, чтобы вершина пирамиды, где находится руководитель, оказалась внизу и на нее опиралась бы вся остальная конструкция. Так в действительности должно выглядеть лидерство. Автор уверен: тем, кто не может смириться с ролью лидера-слуги и действовать в соответствии с нею, не удастся хорошо руководить. Он будет сосредоточен на личных выгодах, упуская преимущества для коллектива и организации.
Переверните пирамиду. — Источник
Личная история
Когда Хеннесси думал о том, становиться ли деканом инженерного факультета Стэнфорда, его предшественник Джим Гиббонс сказал: «Не соглашайся только из-за того, что тебе нравится, как звучит должность, или ради повышения зарплаты. Берись за нее, только если хочешь служить коллегам по факультету и студентам. Потому что в этом и заключается смысл работы». Этот совет применим к любой отрасли, любой компании и любому руководителю.
«Начинал я с руководства небольшой исследовательской группой, и моя работа заключалась в том, чтобы помочь аспирантам успешно завершить их исследования. Став деканом инженерного факультета, я взвалил на себя гораздо больше ответственности: обеспечить надлежащее управление всей структурой. Мой успех зависел от успеха всех остальных членов коллектива, которым я обязался помогать. Моя карьера, таким образом, была отражением карьер моих коллег. Когда я занял пост президента Стэнфорда, по сути, моя роль осталась прежней, однако существенно расширилась. Теперь среди тех, кому я призван был служить, оказались студенты, преподаватели, персонал и выпускники нашего учебного заведения».
Джон Хеннесси сделал головокружительную научную карьеру и состоялся как предприниматель. В книге он щедро делится своим опытом. — Источник
Если вы соглашаетесь на роль руководителя, рассматривая ее как шаг на пути к личной цели — занять еще более высокие посты, получить награды и соответствующую зарплату, вам не добиться настоящего успеха. Бремя лидерства с каждым шагом будет становиться только тяжелее и тяжелее, пока вы не поймете, что больше не в силах его нести. Напротив, если определить задачу иначе — вдохновлять всех членов организации на ее развитие в избранном вами направлении, — то все вместе вы сможете благополучно достичь желаемой цели.
Долгосрочная перспектива
У руководителя неизменно возникает вопрос: какие цели он должен предпочесть — краткосрочные или долгосрочные?
В бизнес-среде ответить на этот вопрос непросто. Даже внутри одной группы (возьмем для примера акционеров) люди придерживаются разных точек зрения: одни желают быстро получить прибыль, другие стремятся к долгосрочным инвестициям. Точно так же могут разделиться и мнения покупателей: есть постоянные клиенты, нацеленные на долгосрочное взаимодействие, и есть покупатели, которые ищут самую выгодную на данный момент цену. Сотрудники, особенно из числа наиболее лояльных, чаще всего выступают за долгосрочные решения.
Что подразумевается под долгосрочной перспективой? В случае корпорации это планирование на 5-10 лет вперед, а для университета — на 10-20. Конечно, это не значит, что надо полностью игнорировать краткосрочные проблемы. Однако необходимо размышлять над новыми направлениями и разработками, которые обеспечат развитие организации в будущем. Чтобы удержать организацию в лидерах, нужно изучать открывающиеся возможности и подбирать команду, готовую следовать в только зарождающемся направлении.
Признание служения других
Случается, что лидер, увлеченный масштабными проектами и амбициозными инициативами, в процессе их реализации забывает о не слишком значительных, но не менее важных примерах служения. По большей части такое служение позволяет другим добиться куда более заметных успехов.
Подсвечивайте успехи членов команды. Фото — со стратегической сессии МИФа
Именно поэтому Хеннесси, будучи президентом Стэнфорда, всегда посещал церемонию вручения премии Эми Блю. Этими наградами отмечают вклад и служение персонала университета. Не преподавателей, не деканов, не вице-президентов, а сотрудников первого или второго уровня. Номинантов выдвигают их коллеги. В сопроводительных письмах можно прочитать: «Этот человек приносит радость в наш офис. Он всегда здесь. Он весел и энергичен». Одна лауреатка несколько десятилетий работала в общежитии, убирая лестницы и комнаты, и неизменно ее лицо озаряла улыбка. Другой номинант, всегда готовый помочь кому угодно, всю жизнь трудился в кампусе чернорабочим. Большинство этих людей проработало в университете по 20 лет и более, и все они очень гордились достижениями студентов и преподавателей.
Организация таких мероприятий и признание заслуг других — хороший способ напомнить себе о людях, ради которых вы работаете и о том, какая честь служить им.
В предыдущих постах вы можете прочитать о других принципах эффективного лидера — скромности и подлинности.
По материалам книги «Принципы лидера»
Обложка поста — pexels.com
