Agile-коуч Марк Лоффлер уверен: ретроспектива — отличный инструмент для начала положительных изменений в команде или во всей компании. Эта практика учит смотреть в прошлое, чтобы извлекать уроки, не цепляться за старые решения и вовремя корректировать курс. Но как провести ее впервые? Вот детальный план из книги «Ретроспектива в Agile».
Подготовка
Определите агенду ретроспективы. Она может выглядеть так:
- открытие: сравнение c автомобилем (5 минут);
- сбор данных: упражнение «Раздраженный, грустный, довольный» (15 минут);
- генерация идей: «5 почему» (20 минут);
- определение экспериментов: мозговой штурм (15 минут);
- закрытие: ROTI (5 минут).
Обратите внимание: здесь нет одного из этапов — проверки гипотез. Дело в том, что наша агенда рассчитана на команды, которые используют практику впервые или не определили гипотезы в прошлый раз.
Так выглядит полная модель ретроспективы
Когда агенда будет готова, отправьте приглашение всем участникам. Запаситесь флипчартом, маркерами, ручками, стикерами. Не забудьте забронировать комнату, и прийти за 15-30 минут до начала, чтобы успеть подготовить пространство.
Открытие: сравнение с автомобилем
В начале ретроспективы поприветствуйте участников и кратко объясните агенду. Если у команды есть устав, напомните всем о правилах. При отсутствии устава пропустите этот шаг, но в будущем организуйте воркшоп по его созданию.
Попросите участников сравнить период, который обсуждаете, с автомобилем. Каждый должен в нескольких словах описать машину, о которой он подумал. Приведите пару примеров: «ржавый старый фольксваген пассат» или «первоклассный ламборджини мурселаго». Участникам не обязательно следовать фиксированному порядку, но высказаться должны все. Не комментируйте ответы. Поприветствуйте каждый вклад.
Сбор данных
Объясните участникам суть работы. Пусть каждый использует стикеры, чтобы записать все, что делало его раздраженным, грустным или довольным в течение рассматриваемого времени. Оставьте специальное поле, чтобы присутствующие могли сказать спасибо одному или нескольким членам команды.
Нарисуйте большой крест на доске или флипчарте и пометьте четыре области
Совет: пока участники пишут на стикерах, ваша задача — задавать вопросы о четырех категориях, чтобы предложить несколько идей. Это мотивирует других продолжать записи, когда вы почувствуете, что команда остановилась. Например:
- Что понравилось за последние недели?
- Что сводило с ума?
- Что радовало?
- Что расстраивало?
- Какую восхитительную вещь сделал для вас коллега?
Используйте последние 5 минут, чтобы прочитать заметки и получить разъяснения от авторов. Прекратить писать можно именно в это время. По мере чтения стикеров группируйте их по темам. В большинстве случаев это дает представление о насущных проблемах. Выбрать пару тем, которые будут в фокусе на оставшуюся часть ретроспективы, можно двумя способами:
- раздайте каждому участнику по три круглых стикера и попросите использовать их для голосования;
- выберите две темы, представленные наибольшими группами заметок.
Голосование стикерами или точками
Генерация идей: «5 почему»
Методу «5 почему» исполнилось более 100 лет. Его идея заключается в том, что большинство очевидных на первый взгляд причин проблем — лишь симптомы, а корень зла лежит гораздо глубже. Простой пример: предположим, вы разрабатываете автомобили, но их никто не покупает. Вот ряд вопросов, которые в связи с этим вы можете задать, и возможные ответы на них.
- Почему никто не покупает наши автомобили? Потому что дилеры не хотят приобретать их.
- Почему дилеры не приобретают автомобили? Потому что ни один дилер не хочет их продавать.
- Почему дилеры не хотят продавать автомобили? Потому что автомобили имеют плохую репутацию у потенциальных покупателей.
- Почему автомобили имеют плохую репутацию у покупателей? Потому что они неудачно показали себя в последнем раунде краш-тестирования.
- Почему машины так плохо работают? Потому что до сих пор мы не рассматривали вопросы безопасности.
Найти единственный ответ на вопрос «Почему?» не всегда возможно. Иногда существует несколько причин, которые, в свою очередь, могут иметь свои основания. Это нормально.
Определение следующих экспериментов: мозговой штурм
На этом этапе у каждого участника есть 5 минут, чтобы придумать максимум три идеи, которые, по его мнению, имеют самый высокий потенциал для положительных изменений. Участники пишут свои идеи, придерживаясь правила «Один эксперимент на один стикер». Затем стикеры размещаются на открытом участке стены.
Когда время истекает, каждый кратко объясняет свою идею. Требуется рассказать, каким, по его мнению, будет эффект эксперимента. Участники должны попытаться сгруппировать идеи по мере их публикации. Используйте круглые стикеры, чтобы выбрать идею, которая имеет наибольший потенциал для успеха. Соглашайтесь лишь на одну идею. Это может показаться странным, учитывая, что теперь команда готова попробовать множество вариантов. Но если хотите убедиться, что работа действительно выполнена, важно выбрать что-то одно.
Дайте участникам понять, что идея, которую они выбрали, — это эксперимент. Вы способны лишь предположить, каким будет эффект, но никто не может быть в этом уверен. Сейчас важно добавить к выбранному эксперименту гипотезу. Убедитесь, что она поддается проверке. Так вы закладываете основу для следующей ретроспективы, где будете сравнивать исходную гипотезу с тем, что на самом деле произошло в эксперименте.
Совет: выбранные эксперименты должны быть конкретными, исполнимыми, измеримыми и достижимыми (выполняться в течение нескольких дней или недель). Убедитесь, что группа имеет право проводить их. Наконец, эксперимент должен быть ограничен по времени.
Теперь осталось определить, кто отвечает за проведение эксперимента и когда это произойдет. Объясните другим, что ответственный не обязательно должен делать все самостоятельно.
Закрытие: возврат на вложенное время (ROTI)
Поблагодарите всех и расскажите, что произойдет с результатами. Во-первых, вы сделаете фото всех произведенных работ и распространите их среди участников. Один из способов — поместить их на флипчарт и повесить на стену в комнате команды. Во-вторых, идеи, оставшиеся за бортом, образуют часть того, что называется «бэклог улучшения». Все предложения имеют ценность, их не следует выбрасывать. Лучшее место для них — на стене в комнате команды. Сообщите всем, когда состоится следующее мероприятие.
График, который поможет дать оценку ретроспективе
А теперь проведите ретроспективу о ретроспективе. Для этого часто используется график ROTI. Чтобы создать его, нарисуйте оси x и y, а затем диагональную линию, пронумерованную от одного до пяти. Единица означает: «эта встреча — пустая трата времени», тройка — «встреча стоила того времени, которое я на нее потратил», пятерка — «встреча замечательная, потраченное время полностью окупилось». Чтобы график принял завершенный вид, каждый участник ставит на нем крестик, отражающий его мнение. На рисунке выше видно, что команда довольна своей ретроспективой.
Поздравляем, вы провели свою первую ретроспективу! Пусть такие мероприятия станут регулярными, помогают учиться как на успехах, так и на неудачах, а хорошее делают еще лучше.
По материалам книги «Ретроспектива в Agile»
Обложка поста — unsplash.com, иллюстрации — из книги
