Все так или иначе управляют проектами, работая самостоятельно или руководя командой. Но что делает проект успешным и как люди, управляющие им, могут добиться целей? Скотт Беркун, бывший менеджер Microsoft и востребованный спикер, знает ответ. В книге «Сделано» он делится опытом и дает ценные советы. Выбрали несколько правил, которые помогут вам уже сейчас.
1. Проще воспринимать свои задачи
Сделано
Чем проще вы воспринимаете свои задачи, тем эффективнее и сосредоточенее выполняете работу. Такой взгляд поможет найти больше примеров и уроков из истории и современных отраслей, позаимствовать их, найти сходства или различия. Это похоже на японскую концепцию шошин, что означает «сознание новичка», или открытый разум, — важную часть многих боевых искусств. Пытливый и открытый ум делает возможным рост и требует немало практики. Познание нового требует выйти за узкие рамки «безопасного» восприятия своей работы.
2. Учиться на чужих ошибках
Детали провалов могут быть разными в зависимости от проекта, но основные причины или ошибочные действия команды вполне можно применить к вашему случаю (и избежать их). Рассматривайте поражения как возможность чему-то научиться. Какие факторы стали причиной неудачи? Какие из них можно свести к минимуму или полностью исключить? Знания, которые мы черпаем из неудач, — самый богатый источник прогресса, если нам хватит смелости проанализировать, что произошло.
Не прячьтесь от поражений. Всмотритесь в них. — Источник
3. Быть лидером
Менеджмент требует лидерских качеств, а лидерство — менеджерских. Любой, кто управляет проектами, обязан исполнять обе роли независимо от того, что сказано в должностных обязанностях. Стресс в этом случае — неотъемлемая часть работы. Поэтому многие менеджеры уклоняются от лидерских функций (например, когда команде или проекту нужен человек, который предпримет решительное действие) и предпочитают отслеживать работу команды, вместо того чтобы мотивировать ее или даже самому участвовать в работе. Если человек только контролирует и наблюдает со стороны, возможно, ему больше подходит работа в бухгалтерии. Если лидер в ответ на давление и стресс устраняется, он не лидер — он прячется. Неэффективные менеджеры имеют тенденцию растворяться на периферии проекта, где не приносят практически никакой ценности.
4. Планировать проект
Даже простые проекты, где «в составе» один человек, получают огромную пользу от планирования. Оно дает возможность анализировать принятые решения, выявлять необоснованные допущения и добиваться согласия между отдельными людьми и организациями. Как говорил Авраам Линкольн: «Если бы у меня было шесть часов, чтобы срубить дерево, четыре часа я бы потратил на то, чтобы наточить топор», — а это означает, что грамотная подготовка сокращает объем работы.
Планирование проекта предполагает поиск ответа на два вопроса. Ответ на первый: «Что нам нужно сделать?» — принято называть сбором требований. Ответ на второй: «Как мы это сделаем?» — называют проектированием и спецификациями. Требования — подробные описания критериев работы. Итоговый результат должен сразу показывать, соблюдены они или нет. Спецификация — план создания продукта, который соответствует всем требованиям.
5. Не путать процесс и цели
Некоторые менеджеры проекта начинают подсчитывать то, что совершенно не нужно подсчитывать. Не представляя, чем еще заняться, или опасаясь делать необходимое, они тратят время на второстепенные задачи. И по мере того как растет пропасть между менеджером проекта и проектом, объем ненужного внимания, уделяемого графикам, таблицам, чек-листам и отчетам, тоже увеличивается. Вероятно, в какой-то момент менеджер начинает думать, что данные и процесс — это и есть проект.
Чтобы свести к минимуму путаницу, грамотные менеджеры не делят работу на приятную и неприятную. Они не проводят границ между задачами проект-менеджмента и самим проектом. Жесткая привязанность к чек-листу предполагает наличие определенного процесса, который гарантирует определенный результат, а так никогда не бывает. В реальности есть три вещи: задача, масса работы и группа людей. Четко определенные роли помогают организовать работу, но формирование ролей не самоцель. Чек-лист помогает выполнить работу и достичь цели, но он тоже не цель. Путать процессы с задачами — одна из самых серьезных ошибок. Вместо акцента на процессах и методах менеджер проекта должен сосредоточиться на команде.
6. Контролировать свою вовлеченность
Менеджеры проектов подвержены чрезмерной вовлеченности. Они понимают, что чаще всего зря сотрясают воздух, и маниакальное участие — один из наиболее удобных (хотя и негативных) способов компенсировать свое бессилие. Но лидеров и менеджеров нанимают не для линейной работы, как программистов. Напротив, они нужны для того, чтобы увеличить ценность каждого члена команды. Как тренер бейсбольной сборной, менеджер должен привнести в команду нечто совершенно иное, чем каждый отдельный сотрудник. Например, решить спорные моменты или защитить команду в конфликтных ситуациях; предоставить грамотный, высокоуровневый план или найти неожиданный выход.
7. Проявлять искренний интерес
Менеджеры проектов уделяют больше времени каждому члену команды, чем кто-либо другой. Они чаще бывают на собраниях, заглядывают в офисы сотрудников и больше остальных руководителей общаются с каждым отдельным работником. Они могут как принимать, так и влиять на большее число решений. Удовлетворение, разочарование, мотивированность или подавленность лидера так или иначе обязательно отразятся на всех, с кем он общается.
Все, что менеджер привносит в проект — как хорошее, так и плохое — заражает остальных. — Источник
Если менеджер сосредоточен, вовлечен, воодушевлен и способен добиться успеха, велика вероятность, что другие члены команды возьмут с него пример. Он не должен быть харизматичным героем, который одним взмахом руки ведет армии программистов в битву. Напротив, ему просто как можно чаще нужно проявлять искренний интерес и помогать членам команды выполнять поставленные задачи.
8. Быть «машиной по приоритизации»
Огромное количество времени на проектах тратится на путаницу — определение того, что нужно выполнить в первую очередь. Чтобы добиться нужного результата, необходимо точно знать, какие задачи важнее, и применять эти знания к любому взаимодействию внутри команды. Эти приоритеты должны отражаться в каждом электронном письме, вопросе, который вы задаете, собрании, которое проводите. Каждый программист и тестировщик должны вложить силы именно в те задачи, которые с наибольшей вероятностью принесут успех проекту. Кто-то должен выяснить, что это за задачи, и вдохновить команду на их достижение.
9. Уметь говорить «нет»
Это правило связано с предыдущим. Неумение говорить «нет» ведет к отсутствию приоритетов. Вселенная большая, а ваш список приоритетов № 1 должен быть совсем крошечным. И большинство идей, которые кажутся гениальными вашей команде, не соответствуют целям вашего проекта.
Научитесь говорить это волшебное слово. — Источник
Уверенно произнося «Нет», вы запускаете инерционную силу. Освобождая людей от лишних задач, вы даете им силы и мотивацию работать над тем, что необходимо. Количество собраниhttps://unsplash.com/photos/1k3vsv7iIIcй и случайных обсуждений сократится, а эффективность вырастет. Пойдет цепная реакция: члены команды тоже смогут сказать «нет» в своей области влияния.
10. Быть упорным
Многие умные люди умеют распознавать проблемы, но мало кто вкладывается в то, чтобы найти решение, а потом набраться смелости, чтобы воплотить его в жизнь. Всегда найдется путь попроще — сдаться, принять частичное решение, скрестить пальцы и ждать, пока проблема рассосется, или обвинить в ней других. Более сложный путь — взглянуть проблеме в лицо и не мириться с решениями, которые не соответствуют целям проекта. Успешные менеджеры проектов не сдаются так просто. Если это важно для работы, они действуют довольно агрессивно — используя любые средства — и находят решение. Они реорганизуют неэффективные команды, обговаривают с сотрудниками задачи проекта, находят ответы на вопросы и улаживают разногласия.
11. Доверять команде и вызывать доверие
Если доверие взращивалось на протяжении длительного времени и сотрудники привыкли принимать решения вместе (а не наперекор друг другу), проект устоит под давлением проблем. Когда люди верят в свою команду, они обретают силу и терпение, которые иначе неоткуда получить. Как солдат в окопе, каждый убежден, что другой прикроет его и даст возможность выполнить свою задачу. Атмосфера доверия дает менеджеру проекта возможность сосредоточиться на решении текущих проблем, вместо того чтобы успокаивать паникующих или расстроенных сотрудников. Иногда лидер может открыто попросить о такой поддержке. Он должен продемонстрировать, какого уважения ждет от команды, признав проблему и попросив, а не потребовав содействия.
Еще больше правил, советов и примеров — в книге «Сделано»
Обложка поста — unsplash.com
