Представляем бизнес-новинку МИФа — книгу «Основы проектного менеджмента». Это классическое руководство раскрывает ключевые понятия и концепции, отвечает на типичные вопросы и помогает справиться с хаосом, окружающим многие проекты. Публикуем советы для начинающих руководителей проектов.
Планируем вместе
Одна из частых ошибок молодых профессионалов по управлению проектами состоит в том, что они пытаются все спланировать за свою команду. По этой причине их планы не воспринимаются членами команды, к тому же они полны пустот. Менеджеры не могут продумать все за всех; их оценки временных затрат на решение тех или иных задач, как правило, ошибочны, и уже на старте проекта все их планы разваливаются.
Первое важнейшее правило в управлении проектами состоит в том, что люди, выполняющие в них ту или иную работу, должны помогать в ее планировании.
Лидер, а не царь
Менеджер проекта не является его царем. Он должен быть прежде всего подлинным лидером проекта, в самом глубоком значении этого слова.
Формулирование проблемы
Каждый проект решает какую-то проблему, однако этап ее формулирования нередко пропускается. Это большая ошибка. Оттого, как вы сформулируете проблему, зависит то, как вы будете ее решать, так что правильное формулирование имеет жизненно важное значение.
Например. Менеджер по продажам укоряет молодого продавца: «Компания потратила такие деньги на разработку нового продукта, а никто из вас его не продает. Если продаж так и не будет, я найду тех, кто сможет их делать!»
Понятно, как он определил для себя проблему: у него есть группа продавцов, которые не умеют продавать. Однако поскольку товар не может продать ни один из продавцов, скорее всего менеджер не прав. Что-то не так с самим товаром, или рынком, или у них слишком сильная конкуренция. Маловероятно, что все продавцы плохие! Тем не менее этот менеджер определил проблему как проблему с персоналом, и она, по его мнению, должна решаться именно таким образом. Но, даже заменив всех продавцов, он останется с той же проблемой, потому что не устранил основную причину сложившейся ситуации.
Оценка работ
Как готовить правильные и хорошо обоснованные оценки предстоящих работ? Устанавливайте адекватный уровень детализации своих оценок. Если вы в фазе инициации проекта, то достаточно наметить крупные компоненты оценок. Если вы уже составили иерархическую структуру работ и находитесь на продвинутой стадии планирования проекта, следует разбить его на более мелкие компоненты.
Метод трехточечных оценок
Распределение оценок по значениям придает здравый смысл оценочному процессу. Если используется только наихудший сценарий, то это порождает необоснованно высокие оценки по проекту. Если же сценарий слишком оптимистичен, то проект имеет высокую вероятность закончиться неудачей, потому что для достижения успеха в нем все должно пойти единственно правильным путем.
Метод трехточечных оценок нередко используется для идентификации уровня неопределенности проекта. По нему готовятся три пакета оценок, каждый из которых исходит из различных предположений. Первая оценка оптимистичная, или оценка, основанная на наилучшем сценарии. Вторая — пессимистичная, или оценка, основанная на наихудшем сценарии. И третья оценка — наиболее вероятная. Эти три оценки позволяют вычислить средний стандарт. Необходимо сложить три значения, а потом разделить их сумму на три.
Фиксация результатов
Люди не могут учиться, если не получают встречной информации или критической оценки своих достижений. Если вы каждый день бегаете по сто метров, пытаясь повысить результаты, но никогда не фиксировали их, то не узнаете, лучше бегаете или хуже. Вы не узнаете, что мешает вам и замедляет бег.
Точно так же, если вы будете оценивать срок выполнения той или иной задачи, не замеряя реальное время, необходимое для ее решения, вы никогда не достигнете прогресса в оценочной деятельности. Более того, время выполнения задачи вы должны фиксировать ежедневно. Делая это раз в неделю, в своих оценках вы будете всего лишь строить догадки, а это не принесет пользы проектам.
Низкая цена и лучшая цена
Не зацикливайтесь на поставщике, который предлагает самую низкую цену! Иногда это не лучший выбор для проекта. Есть ли у него история торговых операций с вами, с вашими коллегами или вашей организацией? Проведите «расследование», отправьте несколько писем, сделайте несколько телефонных звонков. Если вы узнаете, что этот продавец часто или всегда запаздывает с поставками, а данная закупка важна для вашего проекта, то погоня за низкими ценами может стоить вам успеха. Если вы закупаете материалы и узнаёте, что по ним были отказы в приемке, сразу же проанализируйте, какое воздействие могут оказать такие случаи на сроки и стоимость вашего конкретного проекта.
Старайтесь выбрать поставщика, который дает вам наилучшую общую стоимость и качество и при этом гарантирует своевременность выполнения договора, доступность и цену. Закупки на основании метода лучшего соотношения стоимость/качество помогут избежать случаев, когда низкая цена обернется высокими расходами по проекту.
Расписание
Вы не должны планировать (или составлять расписание) более детально, чем можете охватить.Слишком детализированное планирование расписания в целом нежелательно. Если вы ограничитесь «крупными мазками», ничего страшного.
Вот хорошее правило: ни одна задача расписания не должна занимать более 4–6 недель. Например, 26-недельную работу можно разбить на 5–6 субзадач. Такой метод обычно удерживает людей от бесконечных переносов работы на последние дни исполнения проекта.
Анализ работы
На фазе закрытия требуется произвести анализ всего проекта. Цель — вынести из проведенной работы все необходимые уроки, которые могут быть применены в дальнейшем. При этом ставятся два вопроса: «Что мы сделали хорошо?» и «Что мы хотели бы улучшить в следующий раз?»
Он заставляет людей занимать оборонительную позицию, и они постараются скрыть те вещи, за которые их могут наказать. Поэтому анализ уроков, выносимых из работы над проектом, никогда не стоит проводить в атмосфере обвинений и наказаний.
По материалам книги «Основы проектного менеджмента».
Изображения: источник.
