«Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали „парадокс Стокдейла“: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была», — пишет Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому». Знакомо? В этом материале мы выбрали для вас самые полезные мысли из книг Джима «От хорошего к великому» и «Великие по собственному выбору».
Стратегия великих
В этих книгах собран колоссальный опыт развития 1500 предприятий США. Джим Коллинз и его помощники на протяжении более 5 лет исследовали механизмы, по которым одни компании выбивались в лидеры, а другие терпели крах или останавливались в своем развитии. Коллинз сравнивает истории «победителей» и «проигравших» и отвечает на вопрос, что нужно для успеха.
Книги «От хорошего к великому» и «Великие по собственному выбору» уже несколько лет держатся в числе бестселлеров. Эти труды — must read для бизнесменов и тех, кто пока еще только желает открыть свою компанию.
В первой книге анализируется этап, когда хорошие показатели компаний преобразовывались в огромные цифры компаний-гигантов. Речь о таких монстрах, как «Джиллет», «Эбботт», «Филип Моррис» и многие другие. Как минимум последние 15 лет эти гиганты сохраняют свои высокие результаты. «От хорошего к великому» была переведена на 32 языка, ее прочитали более 2,5 миллионов человек.
Итак, что же объединяет «победителей»? Оказалось, что они выбирали похожую стратегию:
- совершали правильные действия;
- у них было правильное понимание;
- они нанимали правильных людей;
- придерживались эффекта маховика.
Стать великим руководителем
Джим Коллинз считает одной из важнейших причин успешности компании талант её руководителя. В своих книгах он рассказывает о менеджерах пяти уровней.
1 уровень — высокопрофессиональный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.
2 уровень — ценный член команды — вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами команды.
3 уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.
4 уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.
5 уровень — позволяет добиться исключительных результатов и обладает выдающимися личностными качествами.
Важно стремиться к 5 уровню,— источник
Великие руководители находятся на пятом уровне. Для них самое важное в жизни — это успех компаний. Стремление к собственному благополучию и славе — на втором месте. Они хотят видеть компанию ещё более успешной в будущем, вне зависимости от того, узнают об их вкладе или нет.
Главная ценность великого руководителя
Первым делом руководитель высшего уровня находит себе команду. И не просто команду, а такую, чтобы каждый был лучшим в своей отрасли или имел бы потенциал для этого. Великий руководитель осознает, что главная ценность — это люди, именно поэтому большие компании начинались с шага по подбору единомышленников. В этом вопросе нужно быть предельно жестким. Если есть сомнения, нанимать человека или нет, тогда стоит продолжить поиски. Ведь вместе с командой прорабатывается план развития компании, и слабым звеньям тут не место.
«Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны», — вдумайтесь в эту фразу. Если руководитель пятого уровня видит, что в его команде все же есть человек, который «не тянет», то он увольняет этого подчиненного. Эффективно задать себе вопрос: «А нанял бы я его снова?». Если ответ отрицательный, то вам с ним не по пути.
Найти нужных людей, уволить слабых — это первые два правила руководителя. Третье звучит так: «Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие перспективы». Всегда есть соблазн лучших из лучших отправить на слабые направления, чтобы те их подтянули. Но тогда вы не будете развиваться так, как необходимо для построения своей империи. Ведь человек должен работать не там, где нужно решать проблемы, а там, где его потенциал раскроется максимально.
Что общего между корпорациями и ежами?
Огромные корпорации походят на ежей. Они такие же неспешные, неловкие, но четко знают цель и направление, куда двигаться. У ежей стремления достаточно просты: подготовиться к холодному времени года, утеплить норку, сделать запасы провизии. И все их действия направлены именно на достижение этих целей.
Компании-гиганты внедряют в мир одну простую мысль, идею, концепцию. Все, что за ее пределами, не важно. Эта мысль объединяет все и зиждется на пересечении трех кругов.
Гиганты и ежи очень похожи, — источник
Три главных вопроса
Три круга — это вопросы:
— Что делает компанию уникальной?
— Какова схема работы экономической модели?
— В чем ваша страсть?
Все решения должны приниматься с учетом этих вопросов. При этом ответы на них должны соответствовать жесткой реальности. Для контроля над данными процессами создается Совет. Это группа управленцев, которая помогает руководителю принимать те или иные решения.
От чего отказаться?
Чтобы посвятить больше времени основным приоритетам (которые, конечно же, и есть наша цель!), мы должны уменьшить время, которое тратим на другие вещи. Вот почему Джим Коллинз, предлагает создать «список того, что нужно прекратить делать».
Эта идея родилась в ответ на вопрос, поставленный одним из его наставников: подумать, что он стал бы делать после двух в корне меняющих жизнь звонков. Во время первого его уведомили бы, что он унаследовал 20 миллионов долларов без каких-либо обязательств. А во время второго ему сообщили бы, что в связи с редкой и неизлечимой болезнью ему осталось жить всего 10 лет.
Наставник спросил Коллинза: «Что бы вы начали делать по-другому, в частности, что бы прекратили делать?» С тех пор, говорит Коллинз, он каждый год готовит список «прекратить делать».
Наивно делать вид, будто мы на все можем найти время, установив многозадачный режим работы или начав работать более эффективно. Взглянув повнимательнее, вы обнаружите, что в расписании не так уж много пробелов. Час, проведенный за одним занятием, — это час, не потраченный на другие. Так что если вы приняли решение проводить больше времени с детьми, или пойти учиться в колледж, или больше тренироваться, то параллельно должно появиться решение, что вы собираетесь прекратить делать.
Конкретизируйте: взгляните на расписание прошлой недели и спросите себя: от чего именно я откажусь, чтобы выкроить дополнительные три, или четыре, или пять часов на то, что мне нужно?
Корпорация как маховик
Как действует маховик: работать он начинает со скрипом, но постепенно увеличивает скорость. В какой-то момент он становится настолько быстрым и мощным, что его просто не остановить.
Те компании, которые прошли путь от хорошего к великому, проходят подобные этапы. Поначалу они довольно продолжительное время копят силы, однажды выстреливают и затем развиваются в геометрической прогрессии. И остановить их (при должном руководстве) действительно почти невозможно.
фото обложки
