Современный руководитель ежедневно взаимодействует с самыми разными сотрудниками. В этом посте мы сосредоточились на трех типах, которые чаще всего становятся управленческим вызовом: зумерах, токсичных «звездах» и сотрудниках с низкой вовлеченностью. У каждого из них свои особенности, ожидания и риски для команды. А значит, и подход к ним требует точности, гибкости и умения удерживать баланс между результатом и атмосферой в коллективе.
Сложные подчиненные: новые вызовы
Бумажная книга Электронная книга
Как работать с зумерами
Почему тема зумеров сегодня столь важна для руководителей? Да потому, что эти сложные подчиненные уже не будущее, а настоящее рабочей силы. Поколение Z, родившееся примерно с конца 1990-х по начало 2010-х годов, стремительно заполняет рынок труда. По оценкам демографов, в мире насчитывается около двух миллиардов зумеров, а в России, согласно данным Росстата, их уже примерно двадцать два миллиона — внушительная армия, вызывающая головную боль у руководителей старой закалки и HR-отделов. И именно сейчас начинаются особенно болезненные столкновения ценностей и стилей работы.
Но это вызов и возможность одновременно. С одной стороны, зумеры словно перепрошиты под другую операционную систему — цифровую, мобильную, чувствительную к смыслам и атмосфере. С другой — именно они привносят свежие идеи, осваивают новые технологии и, по сути, определяют будущее компаний.
Ключевые характеристики зумеров:
1. Цифровая грамотность.
2. Клиповое мышление.
3. Мультизадачность.
4. Прагматизм в образовании и карьере.
5. Визуальная коммуникация.
6. Открытость и ценность индивидуальности.
В разных компаниях России уже пробуют самые разные подходы к поколению Z. Где-то вводят систему наставничества, где-то пересматривают систему мотивации (например, одна ИТ-компания вместо годовых бонусов перешла на квартальные, чтобы молодым были понятнее и ощутимее результаты их труда). Где-то полностью меняют офисную среду, убирая все раздражающие мелочи старого порядка. Даже формулировки вакансий переписывают: вместо дежурного «молодой дружный коллектив и зарплата без потолка» — конкретика о проектах, свободе творчества и обучении. Все потому, что традиционные «фишки» зумерам малоинтересны: бренд компании, престиж, статусные атрибуты — на последнем месте. Громкое имя работодателя важно лишь для 14% молодых специалистов. Зато возможности развития, интересные задачи и комфорт имеют гораздо больший вес.
Ниже — подборка рекомендаций и подходов, сформированных на основе исследований и опыта компаний.
1. Будьте наставником, а не надзирателем. Стройте отношения на знаниях, поддержке и регулярной обратной связи, помогайте выстраивать карьерный план и показывайте уважение к вкладу и индивидуальности сотрудника.
2. Ставьте четкие цели и задачи. Формулируйте конкретно, что нужно сделать, в каком формате и к какому сроку, обозначая критерии успеха, потому что неясность ожиданий быстро снижает мотивацию.
3. Делайте работу осмысленной. Объясняйте, как каждая задача влияет на проект, клиента или общество, чтобы сотрудник видел свой вклад и чувствовал причастность к общему делу.
4. Давайте гибкость во времени и пространстве. По возможности предлагайте гибкий график, удаленный или гибридный формат и вариативность задач, оценивая по результату, а не по отработанным часам.
5. Обеспечивайте возможности для обучения и развития. Показывайте понятную траекторию роста и создавайте условия для обучения через тренинги, курсы и наставничество, потому что отсутствие развития становится причиной ухода.
6. Признавайте достижения и давайте обратную связь часто. Очень часто. Регулярно отмечайте успехи, давайте конструктивную личную критику и выстраивайте двусторонний диалог, чтобы поддерживать доверие и вовлеченность.
7. Пробуйте «обратное обучение». Привлекайте молодых сотрудников к обучению коллег технологиям и трендам, создавая взаимный обмен опытом и укрепляя уважение в команде.
8. Пересмотрите систему мотивации и карьерные лестницы. Сделайте карьерный рост более прозрачным и быстрым, с четкими критериями повышения, акцентируя внимание на развитии, интересных задачах, признании и справедливом вознаграждении.
9. Используйте технологии и говорите на одном языке. Обновляйте рабочие процессы с учетом современных инструментов, разрешайте привычные цифровые форматы общения и проявляйте искренний интерес к культуре поколения без попыток неестественно подражать.
Что еще почитать:
Как работать с токсичными «звездами»
«Звезда» — так в коллективе часто называют выдающегося профессионала, который отличается тщеславием и особым поведением. Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с парадоксом: сотрудник показывает блестящие результаты, бьет рекорды и считается «звездой» коллектива, но при этом отравляет атмосферу вокруг.
Почему подобных людей относят к сложным подчиненным, понятно: управлять ими трудно. Они талантливы и порой действительно незаменимы, поэтому увольнять их не хочется. Но терпеть выходки — значит нарушать справедливость и дисциплину в команде. Баланс хрупкий.
Вот типичные признаки «звездного» сотрудника.
1. Выдающиеся результаты. Начнем с хорошего. «Звезда» в самом деле может давать блестящий результат: перевыполнять планы продаж, придумывать гениальные решения, иметь уникальные компетенции. За это ее и ценят, а иногда и трясутся над ней, чтобы не потерять, чем она умело пользуется.
2. Сложные взаимоотношения с коллегами. Для таких сотрудников характерны высокомерие, склонность к буллингу и обесцениванию чужого вклада. Токсичная «звезда» может публично критиковать коллег, насмехаться над ошибками, навешивать ярлыки. Ей важно подчеркнуть свое превосходство. В результате вокруг нее нередко формируется атмосфера страха и недоверия.
3. Несоблюдение правил и ценностей. Для «звезды» не писаны общие правила. Если остальным нужны дисциплина и уважение, то токсичный талант демонстративно их игнорирует. Он опаздывает на встречи, нарушает регламенты компании, зная, что его результаты прикроют любые проступки. Такое поведение показывает: топ-исполнители считают себя выше закона.
4. Грубый стиль коммуникации. Токсичной «звезде» присущи резкость, авторитарность, иногда — пассивная агрессия. Она не умеет принимать критику, зато сама раздает ее без счета. Вместо сотрудничества — конкуренция даже там, где нужно командное усилие. Например, такой сотрудник может намеренно не делиться знаниями, чтобы оставаться незаменимым.
5. Негативное влияние на атмосферу. Коллеги «звезды» предпочитают держаться от нее подальше. Офисный климат ухудшается: пропадает открытость, люди боятся высказываться, чтобы не попасть под удар. «Токсичные рок-звезды» в буквальном смысле способны испортить рабочий опыт большинству сотрудников. Команда перестает быть единым целым и распадается на индивидуалов, каждый — сам за себя.
Как искать подход к «звездному» подчиненному? Нужен баланс между уважением его таланта и поддержанием дисциплины — и этому искусству можно научиться.
Вот что нужно делать руководителю.
1. Предотвращайте «звездную болезнь» еще на старте. С самого начала сочетайте признание достижений с конструктивной критикой, ставьте новые амбициозные задачи и тактично вовлекайте сотрудника в общие процессы, чтобы не допустить чувства вседозволенности.
2. Уважайте талант и демонстрируйте признание. Показывайте, что цените уникальные способности сотрудника, общайтесь на равных, публично отмечайте заслуги и корректно реагируйте на инициативы.
3. Давайте «звезде» пространство для творчества, но четко обозначайте рамки. Предоставляйте автономию и гибкость, одновременно фиксируя конкретные ожидания и договоренности, чтобы свобода не превращалась во вседозволенность.
4. Проведите индивидуальную беседу на основе фактов. При проявлении токсичного поведения обсуждайте ситуацию спокойно, опираясь на конкретные примеры и их влияние на результат, без перехода на личности.
5. Переводите «звезду» из режима «я» в режим «мы». Вовлекайте сотрудника в наставничество, совместное принятие решений и командные задачи, подчеркивая ценность коллективного успеха.
6. Устанавливайте единые правила и границы для всех. Закрепляйте общие нормы и последствия их нарушения независимо от заслуг, чтобы сохранить справедливость и управляемость в команде.
7. Демонстрируйте справедливость ко всем. Публично признавайте вклад разных сотрудников и вовлекайте «звезду» в поддержку коллег, формируя культуру взаимного уважения.
8. Учитесь говорить «нет» запросам «звезды» дипломатично. Отказывайте через признание заслуг, прозрачное объяснение причин и предложение альтернативы, сохраняя уважительный тон и диалог.
9. Развивайте «звезду» и бросайте ей новые вызовы. Предлагайте сложные проекты, новые роли и ресурсы для роста, чтобы направлять амбиции в развитие, а не в самодовольство.
10. Поручайте «отрезвляющие» задачи. Иногда доверяйте сверхсложные или командные проекты, которые показывают ограничения и возвращают реалистичную самооценку.
11. Заменяйте одиночку «созвездием». Окружайте сильного сотрудника другими профессионалами сопоставимого уровня, чтобы снизить ощущение исключительности и укрепить здоровую конкуренцию.
12. Напоминайте «звезде» о командных и корпоративных ресурсах. Подчеркивайте, что успех возможен благодаря поддержке компании, инфраструктуре и команде, связывая личные достижения с общей системой.
13. Связывайте будущее «звезды» с компанией. Обсуждайте карьерные перспективы и стратегические роли внутри организации, формируя долгосрочную мотивацию и лояльность.
14. Используйте перевод на проектную основу. Если сотрудник ценен, но разрушает атмосферу, переводите его на контрактный или проектный формат, сохраняя результат и снижая влияние на команду.
Иногда человек, каким бы талантливым он ни был, приносит больше вреда, чем пользы: если коллектив демотивирован, уходят сотрудники и страдает культура, «звезду» стоит отпустить, особенно когда она шантажирует уходом и вокруг нее вся компания вынуждена «ходить на цыпочках». Опыт показывает, что расставание без сожалений нередко открывает дорогу новому лидеру из внутренних резервов, потому что устойчивость строится не на одном-двух «незаменимых гениях», а на культуре, где каждый может проявить свои сильные стороны. И уход звезды становится сигналом, что атмосфера и ценности важнее любого статуса.
При этом сами «звезды» тоже часто живут под давлением высоких ожиданий, боятся потерять позицию, из-за чего нервничают, защищаются агрессией и быстрее выгорают. И все же увольнение — крайняя мера: при грамотном управлении «звездные» сотрудники способны стать союзниками и двигателем команды, а компании, которые умеют правильно их развивать, в итоге только выигрывают.
Что еще почитать:
Как работать с лентяями
«Лентяй» — это сотрудник, систематически избегающий работы и старающийся делать минимум из того, что от него требуется. Речь не о человеке, который один раз устал или выгорел и временно снизил темп. Настоящий лентяй превращает уклонение от работы в образ жизни. Он может быть вполне здоров, компетентен и даже иногда проявлять себя хорошо, но в основном этот подчиненный фактически бездействует или трудится вполсилы, никак не раскрывая свой потенциал.
Важно понимать: лентяи — необязательно злодеи или глупцы. Просто работают они кое-как. Такие подчиненные редко проявляют инициативу, не горят желанием брать на себя ответственность и всегда рады переложить задачу на чужие плечи. Их девиз — «инициатива наказуема», поэтому они предпочитают тихонько отсидеться.
Самое интересное, что в некоторых коллективах лентяи способны годами оставаться в тени. Однако в большинстве случаев рано или поздно факты всплывают: проекты срываются, сроки горят, коллеги жалуются, — и источник проблем становится очевиден.
Что делать руководителю, если в команде завелся лентяй? Прежде чем хвататься за приказ об увольнении, хороший руководитель попробует «реанимировать» сотрудника — вдруг из него еще выйдет толк? Ведь вложены ресурсы в наем и обучение, человек может обладать нужными навыками, просто нераскрытыми.
Давайте рассмотрим подходы к мотивации, которые реально работают на практике.
1. Проведите личную беседу и диагностику. Начните с откровенного разговора без обвинений, чтобы выяснить причины снижения вовлеченности, обозначить проблему и показать готовность помочь.
2. Ставьте четкие цели, задачи и контролируйте сроки. Формулируйте конкретные измеримые задачи с понятными дедлайнами и последовательно проверяйте их выполнение, исключая размытость и поблажки.
3. Разбейте работу на части и установите промежуточные сроки. Делите крупные задачи на этапы с короткими дедлайнами, чтобы создать ощущение движения и не дать сотруднику застрять в прокрастинации.
4. Применяйте материальное стимулирование. Введите прозрачную систему бонусов и премий за конкретные результаты, чтобы связать дополнительные усилия с реальным вознаграждением.
5. Используйте нематериальные мотивационные приемы. Давайте сотруднику ответственность, публично отмечайте его сильные стороны и вовлекайте в обсуждения, усиливая чувство значимости и доверия.
6. Введите элементы соревнования и игры. Организуйте дружескую конкуренцию и символические награды, чтобы пробудить азарт и повысить вовлеченность без токсичности.
7. Организуйте разнообразие и развитие. Предлагайте обучение, новые проекты и вызовы, чтобы вывести сотрудника из состояния скуки и проверить его готовность расти.
8. Рассмотрите перевод или смену роли. Если есть потенциал в другой сфере, попробуйте изменить позицию или функционал, чтобы найти более подходящее применение способностям.
9. Попросите о помощи HR. Привлеките HR для диагностики состояния сотрудника и оценки причин снижения мотивации, если внутренние меры не дают результата.
10. Установите прозрачные условия и опишите последствия. Четко обозначьте ожидаемые изменения и возможные административные меры при отсутствии прогресса, действуя последовательно и в рамках закона.
Ленивый подчиненный — своего рода лакмусовая бумажка для любого руководителя. Такая ситуация проверяет нас на прочность, мудрость и способность принимать непростые решения. Хороший руководитель отличается тем, что умеет разглядеть, когда человек просто заблудился и его можно вывести на дорогу, а когда бесполезно тащить на себе того, кто сам идти не хочет. Менеджеры часто говорят: «Не бывает ленивых, бывают немотивированные», — и в этой фразе есть доля правды.
Заказать книгу и узнать больше о способах работы со сложными подчиненными:
