Когда руководитель думает о мотивации, чаще всего в голове всплывает простая формула: плати больше — будут работать лучше. Но любая практика показывает: это не так. Система стимулирования — не только оплата труда. Это инструмент, который позволяет увязать действия сотрудников с целями компании, сделать так, чтобы каждый человек работал в направлении общего стратегического курса.
Бумажная книга Электронная книга
Что такое стимулы и мотивы
Стимул и мотив — не одно и то же. Условная метафора: ослик, который крутит жернов. Он движется, потому что хочет съесть морковку — это его внутренний мотив. А морковка и палка в руках погонщика — внешние стимулы.
Внутренние мотивы — это желания и потребности человека. Внешние стимулы — то, чем руководитель может повлиять на эти желания. Система стимулирования работает, когда внешние стимулы настроены на внутренние мотивы. Для одного это стабильность, для другого — признание, для третьего — рост. Именно поэтому каждая система должна быть индивидуальной и учитывать специфику компании.
Большая зарплата — не главный стимул. Когда человек узнает о повышении, сначала радуется, но очень быстро привыкает. Уже через пару дней он мысленно потратил эти деньги, и прежний эффект исчезает. Стимул, основанный только на деньгах, живет не более двух недель. Потом зарплата превращается из заработанной в полученную — рутину, к которой перестаешь относиться всерьез. Поэтому оплата труда должна быть достойной, прозрачной и своевременной, но дополняться другими способами поощрения.
Что еще почитать:
Примеры, которые не работают
Руководители часто используют одинаковые инструменты — например, оплачивают спортзал или вводят ДМС. Вот что пишет Артем Вахрушев.
Я часто вижу, как руководители используют такой элемент системы стимулирования, как бесплатный спортзал для сотрудников (оплаченный из бюджета компании). Естественно, 80% ни в какой спортзал не ходят, примерно 5% ходят, а еще 15% стараются на этот сертификат пристроить своих знакомых и друзей. В результате сформирован инструмент, который не работает. Конечно, здорово, когда ваши сотрудники занимаются спортом, но этот инструмент не работает. Та же история с ДМС, дополнительной медицинской страховкой от компании.
Смысл и эффективность
В одной крупной корпорации долгие годы существовала традиция — вечерний «ланч» после работы. Каждый день в шесть вечера сотрудники собирались на кухне: бутерброды, кофе, несколько минут разговора перед тем, как разойтись по домам.
На первый взгляд — странная и ненужная практика. Но корни у нее серьезные: в 90-е сотрудники компании работали сутками, и однажды один человек упал в обморок от голода. Тогда владелец решил: всех кормить перед уходом. В то время это была мощная система стимулирования — забота, внимание, поддержка. Позже ланч стал просто традицией, но какое-то время продолжал работать: напоминал о совместной истории и задавал ощущение «своих».
Нематериальные стимулы
Переходя от материальных стимулов к нематериальным, важно понять, что у сотрудника в голове: как выглядит его чувство уверенности, стабильности и безопасности. Здесь нужно учитывать два нюанса.
Первый — четко определить возможности карьерного роста. Второй — дать сотруднику хотя бы минимальные гарантии сохранения работы на определенный срок. Особенно в кризисных ситуациях это становится решающим фактором. Вспомните пандемию: кто-то продолжал платить людям зарплату из резервов, а кто-то — урезал всем доходы до минимума. Люди запоминают, как с ними поступили в трудное время, и это сильнейший нематериальный стимул.
Любая гарантия, даже если она не выражена в деньгах, стоит компании ресурсов — хотя бы времени и внимания. Но именно это и создает ту атмосферу доверия, которая удерживает людей.
К вознаграждению относится все, что человек считает для себя ценным. Поэтому руководителю важно не гадать, что мотивирует сотрудников, а спросить их напрямую. Сначала стоит определить, какие стимулы соответствуют бизнес-модели компании, а затем — чего действительно ожидают люди. Большинство управленцев этого не делают, хотя это самая простая форма обратной связи.
Вознаграждения бывают двух типов: внешние и внутренние. Внешние — это зарплата, премии, продвижение, статус, признание. Внутренние — чувство достижения, интерес к делу, уважение к себе, осознание смысла работы, отношения в коллективе. Чтобы внутренние вознаграждения срабатывали, нужно одно: создать понятные условия и четко ставить задачи. Тогда человек уверен в своих силах и получает удовольствие от результата.
Бывают случаи, когда люди выбирают место с меньшей зарплатой, потому что там им комфортно, их уважают, дают отпуск, слушают и поддерживают. Деньги важны, но ощущение признания и уважения нередко оказывается сильнее.
Карьерный рост
Карьерный рост — не всегда движение вверх. Есть и горизонтальный путь: переход в другой отдел, освоение новой роли, ротация. Так появляются универсальные специалисты, которые понимают разные направления бизнеса. В таких случаях система стимулирования уже меньше зависит от стажа или формального опыта и больше — от того, насколько человек готов брать ответственность и расти.
Один из примеров: в компании, где выращивали кадры с университетской скамьи, каждому стажеру с самого начала говорили, что он может стать топ-менеджером или партнером. Для этого нужно либо придумать новый проект и реализовать его, либо улучшить существующий.
Такой подход оказался мощным стимулом. Люди видели, что рост возможен, и понимали: компания не просто использует их труд, а дает шанс. Один из тех стажеров спустя несколько лет стал партнером бизнеса — без формальных повышений и обещаний, просто потому что нашел идею и довел ее до результата.
Итак, система стимулирования — это не «палка и морковка». Это способ соединить цели бизнеса и человеческие мотивы. Когда компания уважает своих сотрудников, а люди понимают, зачем делают свою работу, появляется вовлеченность — не формальная, а настоящая.
Подготовлено по книге «Организуй и управляй».
Заказать:
