В конце 90-х один из первых интернет-магазинов взлетел на бирже: цена акций утроилась за секунды, капитализация перевалила за 3,5 млрд долларов, хотя компании было меньше года, сотрудников — меньше пятисот, прибыли — ноль. На этом фоне классическая сеть аптек Walgreens выглядела «устаревшей». Но прошел всего год — и стало ясно: быстрый бег под лозунгом «новая экономика» — не стратегия. Стратегия — это дисциплина, ясная логика бизнеса и технологии, которые эту логику ускоряют. Об этом — пост по бестселлеру Джима Коллинза «От хорошего к великому».
Бумажная книга Электронная книга
Технологии — не двигатель, а акселератор
Итак, компании становятся великими не из-за технологий. Они становятся великими благодаря идее и дисциплине, а технологии лишь дают ускорение уже выбранному курсу. Walgreens не бросилась «выигрывать интернетовскую гонку». Она спросила: как сеть усилит то, что мы делаем лучше всех — удобство и доход на каждый визит клиента? Ответом стала схема «ползти — идти — бежать»: сначала эксперименты и увязка онлайна с операциями, потом — интеграция с логистикой и складом, затем — масштабирование.
В противоположность этому интернет-магазин drugstore.com бежал первым. Рынок аплодировал, но аплодисменты — плохая метрика жизнеспособности. Когда хайп утих, модель пришлось замедлять и «перестраиваться», потому что технология не была встроена в простую, понятную концепцию бизнеса.
«Концепция ежа»: три круга и один фокус
Сильные компании подгоняют технологии под три круга своей «концепции ежа»:
— что мы можем делать лучше всех в мире,
— к чему у нас настоящая страсть
— и что двигает нашу экономику.
Если технология усиливает пересечение этих кругов — становимся пионерами в ее применении. Если нет — не тратим силы. Это не консерватизм, а дисциплина.
Посмотрите на примеры:
Kroger одной из первых внедрила сканеры штрихкодов и связала кассу с управлением запасами и денежным потоком. Результат — высвобожденные «деньги на полках» профинансировали масштабную модернизацию магазинов. Технология была не «вау», а «прибыль на квадратный метр» и удобство для покупателя.
Gillette инвестировала сотни миллионов не в рекламу «космических лезвий», а в производственные процессы, которые позволяют стабильно выпускать миллиарды качественных лезвий с низкой себестоимостью. Лазерная сварка, десятки патентов — но смысл не в блеске станка, а в фанатичной воспроизводимости качества.
Fannie Mae поздно по меркам отрасли подтянула IT, но когда определила ключевую метрику и миссию (доступность ипотеки при контролируемом риске), построила сотни приложений — от скоринга до систем учета — и резко снизила издержки на кредит.
Nucor прославилась технологическими прорывами в мини-заводах стали, но ее лидеры ставили на первое место не печи, а культуру: простую структуру, отсутствие бюрократии, оплату за результат. Технология давала 20% успеха, 80% делала система людей и правил.
Почему «быть первым» в технологии — ловушка
История снова и снова доказывает: выигрывает не тот, кто первый подхватил технологию, а тот, кто встроил ее в устойчивую модель. VisiCalc уступила Lotus, Lotus — Excel. Первые портативные компьютеры не сделали победителей из своих создателей. В авиации Comet стартовал раньше, но доминирование досталось Boeing за счет надежности и системы. Быть «раньше» — не равно «быть лучше». Раньше — это затраты на обучение рынка и ошибки. Лучше — это связка «продукт — процессы — экономика», где технология работает на цель, а не подменяет ее.
Как принять технологическое решение, которое ускоряет, а не тормозит
1. Проверьте связь с экономикой. Какая одна метрика определяет вашу машину прибыли? Если решение не улучшает ее прозрачно и масштабируемо — отложите.
2. Начните с «кто», а не с «что». Технологии без наделенной полномочиями команды превращаются в дорогие игрушки. Нужны люди, которые умеют ставить эксперименты, закрывать неудачные гипотезы и доводить удачные до рутины.
3. Двигайтесь ритмом Walgreens. Ползти — когда учимся и увязываем с процессами. Идти — когда строим интеграции и метрики. Бежать — когда окупаемость и операционная готовность подтверждены данными.
4. Не подменяйте стратегию хайпом. Если аргумент звучит как «все туда идут» или «рынок так оценит», это не аргумент. Аргумент — это модель, где технология усиливает ваши сильные стороны и уменьшает слабые.
5. Закладывайте дисциплину отказа. Если технология не попадает в «три круга», не трогайте ее — даже если ею любуются соседи по индустрии.
Технологии — мощная педаль газа. Но если у машины нет рулевого, карты и цели, газ лишь ускорит столкновение со стеной. Великие организации сначала выбирают курс, выстраивают культуру и процессы, а уже потом нажимают на педаль. Именно поэтому они переживают смену эпох — от спутниковой связи до интернета — и снова оказываются впереди. Не потому что первыми увидели новое, а потому что лучше всех понимают, зачем им это новое и как превратить его в результат.
Подготовлено по книге «От хорошего к великому».
Заказать:
