Менеджеры по продукту сталкиваются с уникальной проблемой: они отвечают за продукт, но формально не имеют полномочий управлять людьми. Поэтому им нужны навыки влияния на других, чтобы достичь целей. Типичное заблуждение менеджера по продукту состоит в том, что у него будет полная свобода принимать решения. На самом деле эффективность этого сотрудника определяется тем, насколько хорошо он умеет убеждать.
Управление продуктом: российская практика
Бумажная книга Электронная книга
На кого влиять
Есть четыре отдельные группы, до которых ему необходимо четко донести свои аргументы.
1. Команда (инженеры, дизайнеры, тестировщики и другие роли в команде продукта). Самыми важными для влияния оказываются другие члены команды продукта, включая инженеров, дизайнеров и тестировщиков, непосредственно отвечающих за маркетинг, проектирование, разработку и проверку функций вашего продукта.
2. Другие продуктовые команды, от которых зависит результат. Часто приходится тесно сотрудничать с другими менеджерами по продуктам, управляющими другими командами, чтобы обеспечить интеграцию и встраивание продукта в экосистему компании.
3. Претенденты на общие ресурсы. Часто есть общие ресурсы, за которые соревнуются разные команды: маркетинговые, финансовые и многие другие. Хотя коллеги могут не пытаться намеренно помешать вашему успеху, их приоритеты, естественно, будут совпадать с приоритетами тех, кто имеет формальную власть над их работой: их руководителями. Без формальных полномочий ваши приоритеты, скорее всего, отойдут на второй план по сравнению со всем остальным.
4. Руководство. Необходимо убеждать руководство в том, чтобы выделить ресурсы, необходимые для успеха, обеспечить поддержку инициатив, защитить продуктовую стратегию.
Тут часто существует два полюса общения:
• руководство детально углубляется в работу команды и предлагает (навязывает) свое решение как единственно верное;
• руководство всегда занято и не отвечает, в итоге становится «бутылочным горлышком» для принятия решений.
Вам нужно вести и направлять, не имея возможности «щелкнуть пальцами» и заставить что-то произойти, и единственный способ этого добиться — усилить свое влияние. Тогда удастся добиться выполнения необходимых задач. По мере того как вы поднимаетесь по служебной лестнице, вы, естественно, приобретаете больше авторитета, но это не значит, что вы меньше нуждаетесь во влиянии.
В матричной организации искусство влияния может создать или разрушить вашу способность достигать целей. Принятие правильных решений — не проблема; задача — привести людей в соответствие с этими решениями, чтобы вам не приходилось постоянно сомневаться или менять приоритеты. Это приводит к ключевому вопросу: каковы на самом деле проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, и как добиться того, чтобы другие группы «купили» ваше ви́дение продукта?
Рычаги влияния
Выделяют несколько наиболее важных рычагов влияния.
1. Buy-in — результат убеждения заинтересованных сторон, что ваше предложение достигает их целей лучше, чем то, что они придумали сами (если это действительно так). Иными словами, согласование ваших интересов с тем, что волнует других (например, понимание того, за что они несут ответственность и как ваши показатели согласуются с их приоритетами).
Этот подход начинается с понимания того, каковы для них приоритеты и почему они важны; что поставлено на карту для них; какие у них есть ограничения и что должно быть правдой, чтобы они могли сосредоточиться на ваших приоритетах. Типичная проблема — когда, несмотря на ваши приглашения, человек не проявляет интереса и не участвует в продукте. Причина такого отсутствия взаимодействия бывает разной. Часто эти заинтересованные стороны имеют конкурирующие приоритеты. Тут единственный способ проявить влияние — предоставить новую ценную информацию, влияющую на их цели, в правильно организованном процессе коммуникации.
2. Построить с людьми доверительные отношения, чтобы они хотели поддержать вас. Это требует глубокого личного доверия, для создания которого требуются навыки и время.
3. Использование полномочий из другого источника (например, управление и влияние на своего менеджера / других лидеров, чтобы они попросили других людей о том, что вам нужно) иногда может «сжечь мосты с другими людьми», если недостаточно грамотно подойти к задаче. Не пишите сразу руководству — предварительно скажите заинтересованной стороне о своих намерениях, старайтесь не увлекаться офисной политикой.
4. Приведение убедительных доводов в пользу того, почему это важно для компании, важнее, чем то, чем они будут «торговаться» в процессе обсуждения. Однако это работает только в том случае, если в компании есть культура, в которой руководители вознаграждаются за то, что они отдают приоритет выгодам для компании — даже по сравнению с краткосрочными целями своего подразделения / команды.
Алгоритм из 5 шагов
Рассмотрим алгоритм, позволяющий оказывать влияние, когда у вас нет полномочий.
Шаг 1. Поймите ожидания
Конфликты в команде часто возникают из-за несоответствия ожиданий. Например, менеджер по продукту считает, что функция должна быть внедрена за один спринт, а технический менеджер — что за три-четыре. Или сотрудник ждет повышения к концу года, а менеджер не планирует никого повышать.
Большинство ожиданий остаются невысказанными, поэтому вероятность расхождений и конфликтов высока. Управление конфликтами во многом сводится к управлению ожиданиями: чем раньше вы их определите и обсудите, тем легче предотвратить недопонимание.
Это важно для доверия и позитивных отношений с заинтересованными сторонами. Устанавливайте реалистичные ожидания, поддерживайте открытое общение, регулярно информируйте о прогрессе, проблемах и изменениях сроков или результатов. Быстро реагируйте на вопросы и вовлекайте участников в принятие решений — так вы создадите благоприятную среду и снизите риск конфликтов.
Шаг 2. Объясните, почему можно доверять вашему мнению
«Просто сделай это» — отличный слоган, но не для менеджера по продукту. Люди, с которыми вы работаете, умны, и они захотят узнать причины всех ваших решений. Вовлекайте их в обсуждение, показывайте данные и исследования, объясняйте логику. Вместо настаивания предлагайте варианты с аргументами и прогнозами, чтобы руководство понимало компромиссы.
Объяснение «почему» ускоряет согласование и укрепляет доверие: это демонстрирует уважение и открывает пространство для диалога. Но для этого нужно четко понимать собственные цели и уметь ясно их формулировать.
Вместо поспешного перехода от общих целей к идеям успешные команды строят стратегию, формируют модели роста с гипотезами, определяют точки воздействия, проводят исследования и обосновывают решения фактами. Данные и факты — сильный инструмент влияния. Создавайте арсенал данных по ключевым темам, которые волнуют руководство, и вы сможете принимать более обоснованные решения и влиять на их ход.
Что еще почитать:
Шаг 3. Определите ключевых заинтересованных сторон и их цели
Управление ожиданиями разных заинтересованных сторон требует доверия, прозрачности и гибкости. Стройте отношения, активно слушайте, собирайте отзывы, объясняйте решения и их связь с целями продукта. Регулярно взаимодействуйте через встречи, обновления и отчеты, адаптируйте стиль общения под каждого участника. Вовлеченность и информированность укрепляют доверие и поддержку.
Конфликты между сторонами — обычное явление. Чтобы их решить, определите мотивы участников и ищите компромиссы через открытое общение и переговоры. При необходимости привлекайте третью сторону.
Матрица заинтересованных сторон
Продакт-менеджеры обычно идут двумя путями: максимально вовлекают заинтересованных лиц, получая продукт как результат множества компромиссов, или, наоборот, сводят их участие к минимуму, что может привести к замедлениям и решениям по консенсусу.
Матрица заинтересованных сторон — гибкая модель для выявления участников, расстановки приоритетов, визуализации их влияния, вовлечения через коммуникацию и отслеживания взаимодействия. Перед важной встречей важно понять, кто участники и каковы их цели, а новые идеи лучше обсуждать с ними индивидуально заранее. Полезно делиться материалами с альтернативами, подкрепленными данными.
Если нет возможности встретиться, крупные идеи стоит делить на части и предлагать несколько вариантов. Так можно избежать автоматической критики и учесть скрытый контекст. Иногда достаточно узкой группы для поиска решений. Проблема возникает, когда стороны не понимают своей роли, особенно руководители, чьи случайные комментарии воспринимаются как указания. Нужно четко определить полномочия и каналы обратной связи. Даже наблюдателей стоит информировать, чтобы они не стали противниками.
Роли
R (responsible)
Человек, который полностью понимает задачу и желаемый результат и несет ответственность за него. Это исполнитель задачи. Результатом может быть дизайн UX, архитектурное решение, строка кода, маркетинговая копия, график проекта, PRD, любая вещь, материально необходимая для завершения проекта. В нашем случае это продакт-менеджер и команда продукта.
A (accountable)
Человек, который способен понимать риски, связанные с различными решениями, имеет право вето и знает, как результаты влияют на продукт. Часто A-участники назначают задачи и подзадачи R-участникам. В нашем случае это прямое руководство продакт-менеджера и все заинтересованные стороны, связанные с командой, если результат работы команды напрямую влияет на их цели.
C (consult)
Человек, который не выполняет задачу, но дает советы и рекомендации, которые помогают решить ее эффективнее. В эту категорию также могут входить лица, отвечающие за аспекты решения, например юристы, финансисты и т. п.
I (informed)
Участник, который должен быть в курсе выполнения задачи. Результат задачи или всего проекта влияет на дальнейшую деятельность I-участников, поэтому им важно следить, что происходит. Это инженер-менеджер, который хочет присутствовать на совещании просто для того, чтобы быть в курсе; продакт-менеджер, который хочет быть в курсе отчетов о состоянии; вице-президент, на команду которого влияет ваша работа, но не обязательно имеющий право голоса.
Это самая сложная категория для поддержания и управления, учитывая, что многие ее представители считают, будто они заслуживают другую роль. Эту группу обычно упускают из виду и отвергают из-за (ошибочного) предположения, что они менее важны, чем другие. Однако если те, кого следует информировать, не чувствуют себя достаточно подготовленными, они, вероятно, станут узкими местами или противниками, которых нужно победить постфактум.
Для заинтересованных сторон роли RACI обеспечивают структуру продуктивного обсуждения и принятия решений. Важно отметить, что роли — это не должности, они могут и должны меняться со временем, давая людям разный опыт и разные сферы деятельности.
Вы будете удивлены, как часто люди думают, что они имеют право принимать решения в проекте только потому, что они затронуты или заинтересованы в нем. Цель в том, чтобы сократить шаги, необходимые для принятия решений, и, как следствие, повысить эффективность процесса принятия решений.
Шаг 4. Разработайте сильную коммуникационную стратегию и развивайте отношения
Коммуникация — краеугольный камень успеха менеджера по продукту. Без нее этот сотрудник не сможет преуспеть в своей роли. Выдающиеся менеджеры по продуктам не только обеспечивают согласованность и взаимопонимание между разными людьми, но и ставят ясность превыше комфорта.
Многие менеджеры по продуктам, особенно интроверты или те, кто работает на неродном языке, порой опасаются, что они в невыгодном положении при развитии коммуникативных навыков. Однако именно такие люди часто преуспевают в культивировании ясности, а не комфорта, поскольку они привыкли преодолевать неопределенность или дискомфорт, чтобы достичь ее.
Независимо от вашей отправной точки, всегда есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить свои коммуникативные навыки.
Ответьте на следующие вопросы, чтобы оценить свои способности.
— Задаю ли я необходимые вопросы и участвую ли в беседах, чтобы убедиться, что моя команда понимает наши цели и их обоснование?
— Активно ли я сотрудничаю с другими продуктовыми командами и менеджерами для улучшения результатов пользователей и бизнеса?
— Оперативно ли, вдумчиво ли я отвечаю заинтересованным сторонам, которые обращаются ко мне?
— При изучении потенциальных решений последовательно ли я представляю несколько вариантов и объясняю компромиссы каждого из них?
Большая часть усилий по координации в управлении программой расходуется на коммуникацию, чтобы:
— следить за тем, чтобы все соответствующие заинтересованные стороны были информированы, имели возможность поднимать проблемы и задавать вопросы
— облегчить общение между командами, чтобы устранить узкие места в доставке
— описать поверхностные блокираторы для руководства программы, чтобы устранить их.
Чтобы стать эффективным лидером, вам нужно быть активным слушателем, создать среду, в которой люди чувствуют, что их идеи могут быть поддержаны, не опасаясь насмешек или обесценивания. Когда ваши команды почувствуют, что их услышали и что они участвуют в проекте, они скорее поддержат его.
Шаг 5. Не только формальное общение — залог успеха
Построение доверительных отношений с людьми — коллегами, командами и лидерами — имеет большой смысл. Ничто не заменит инвестирования в отношения с людьми, с которыми вы работаете наиболее тесно. В этой ловушке компании становятся жертвами обособленного менталитета: команды работают независимо, что приводит к разрозненной разработке продукта.
Профессор-исследователь Брене Браун сделала важное замечание: тот факт, что вы делитесь своей уязвимостью, делает группу сильнее. Она утверждает, что перфекционизм — противоположность уязвимости, он мешает тому, чего мы пытаемся достичь: «Перфекционизм сильно отличается от самосовершенствования. Он, по сути, заключается в попытках заслужить одобрение… это не ключ к успеху. Фактически исследования показывают, что перфекционизм мешает достижениям».
Подготовлено по книге «Управление продуктом: российская практика».
Заказать:
