Физик Элияху Голдратт в своей книге «Цель: процесс непрерывного совершенствования» раскрывает так называемую теорию ограничений, которая заключается в том, что производительность компании — потенциально бесконечная величина, но при этом она встречает различные ограничения, которые он называет «узкими местами».
Термин этот возник по аналогии с узким бутылочным горлышком (англ. bottleneck), которое не может пропустить содержимое больше или быстрее, чем позволяет его диаметр.
Пример. Организация провела удачную рекламную кампанию, где обещала клиентам, что отгрузка товара займет не больше трех дней. Повышенный спрос на ее продукты (что, кстати, тоже кризис) не позволил выполнить обещания перед покупателями, на деле время доставки составляло до двух недель, чем клиенты были очень недовольны. Узким местом стал склад, который не успевал отгружать, погряз в документах и бюрократии и не был готов к такому спросу ни с точки зрения сотрудников, ни с точки зрения бизнес-процессов. Пропускная способность склада в итоге начала портить репутацию прекрасной компании.
Суть теории ограничений в том, чтобы менеджеры занимались непрерывным выявлением и расширением узких мест, а для этого нужна глубокая аналитическая и системная диагностика внутри самой компании.
Узкие места в подразделениях или компании во время шторма проявляют себя сами, и они находятся там, где сосредоточено большинство жалоб ваших сотрудников. Вот туда, где люди больше всего жалуются (не один раз, не два и даже не три), нужно срочно бежать руководителям и наводить там порядок.
Если во время шторма мы начинаем слышать, как якорь бьется о борт с сумасшедшей силой, нужно срочно все бросать и бежать его закреплять, иначе жди беды. Он сам нам подсказывает, что с ним что-то не в порядке.
Что самое интересное в теории ограничений — так это то, что чаще всего узкими местами становятся сами руководители и вся та система управления, которая выстраивалась в компании многие годы.
Пример. Собственник крупной производственной компании в пандемийный кризис столкнулся с такой ситуацией. В его организации работает почти три тысячи человек. После наступления локдауна он взял оперативное управление компанией на себя и лично возглавил антикризисный штаб. Каждый день он принимал какие-то решения, делал это стремительно и быстрее всех остальных, но спустя неделю понял, что ситуация не меняется в лучшую сторону, и начал разбираться, почему так происходит. В процессе диагностики он обнаружил, что ни одно из его решений выполнено не было! Оказалось, что регламенты компании не позволяют делать это быстро, пока не согласовали новые процессы какие-то топ-менеджеры, не переписан бизнес-процесс, не назначены ответственные на своих участках… В общем, бюрократизированная компания не смогла быстро перестроиться и решения первого лица, по сути, завязли во внутренних формальностях.
На следующий день он собрал всех руководителей и отменил все регламенты. И в течение первого часа этого совещания они составили главный регламент, а именно «Регламент по созданию регламентов». Там было прописано, в каких случаях они его составляют, сколько должно быть звеньев в согласовании, какие крайние сроки согласования на своем участке и так далее. После этого компания начала работать в разы быстрее и с достоинством преодолела кризис.
Все усилия всей команды, всех менеджеров, всех продавцов могут быть бессмысленны, если попадают в узкое место, которое становится главным ограничителем и порой создано нами же, нашими устаревшими технологиями, ограниченными компетенциями, необученными сотрудниками, неэффективными регламентами, да и вообще нашими странными решениями.
Как такая компания может пережить кризис? Очень тяжело. Но кризис сам тебе подсвечивает узкие места. Они начинают пульсировать, привлекают к себе внимание всеми способами — и, конечно, мы должны их расширять как можно быстрее. Кризис всегда показывает все так, как есть на самом деле. Более того, он позволяет нам это исправить, и игнорировать это ни в коем случае нельзя.
Купить книгу «Менеджмент во время шторма»: МИФ / Ozon / WB / Читай-город
