Современная экономика напоминает Сократа, который лежит на берегу моря и наблюдает, как штормовые волны накатывают одна за одной, — и делает вывод, будто мы знаем только то, что мы ничего не знаем. Для философа это очень правильная и продуктивная позиция, но бизнес не может позволить себе такой роскоши. Он смотрит на прибой иначе. Бизнес должен действовать. Волны — это всего лишь импульсы энергии, которая может разрушать, а может созидать, особенно если вовремя оседлать очередную волну.
Здесь история о том, как «Детский мир» осваивал интернет-продажи. Прочитали ее в книге «Детский мир: перезагрузка».
Е-коммерция
В 2015-м интернет-продажи оказались в зоне особого внимания руководства «Детского мира». До того интернет-магазин что-то продавал, но команда вовремя разглядела огромный потенциал в e-коммерции и решила взяться за дело серьезно. У компании появилась задача перестроиться и стать омниканальной: чтобы покупателю было неважно, придет он в офлайн-магазин, на сайт или кликнет на иконку мобильного приложения, — везде он должен получить одинаковый уровень сервиса и единую цену.
Развитие электронной коммерции потребовало глобальных изменений бизнес-процессов, перестройки всей структуры «Детского мира». Магазины начали трансформироваться. Появились стойки для покупателей, новые сотрудники — сборщики. Магазинам добавили KPI. Зарплата директора теперь зависела в том числе от того, насколько быстро у него собирают заказы.
Коммерсанты поняли, что нужно развивать интернет-направление. Раньше они товар в магазинах продавали, а теперь до того, как тот у них появился, нужно было описание составить, качественные картинки сделать, всю документацию собрать и выложить на сайт. Плюс прошить всё на уровне ERP-системы. Соответственно, росли требования к IT. А еще к бухгалтерии, логистам и прочим подразделениям.
На этом направлении пришлось столкнуться с серьезной конкуренцией. Электронную коммерцию уже вовсю осваивали Ozon и Wildberries — будущие лидеры рынка российских маркетплейсов. У «Детского мира» должны были сохраняться самые низкие цены — для этого приходилось мониторить конкурентов по несколько раз в день!
Проект «90/60»
Главным ноу-хау на первом этапе стал проект под внутренним названием «90/60». Это сборка 90% заказов за 60 минут. Идея казалась очень смелой. До того момента заказы в магазинах «Детского мира» с полок не собирали. По рынку такого тоже нигде еще не было. Задача казалась недостижимой.
Очень быстро внесли изменения в работу розницы. Для реализации нужно было внедрить отчетность, поделить метрики, описать KPI. В магазины завезли теперь уже знаменитые красные шкафы для самовывоза. После сбора заказа его клали на полку шкафа, а покупатель получал СМС: «Пожалуйста, получите заказ в секторе A, B, C…» Красные ящики стали еще одной удачной находкой в копилке операционной эффективности: больше не нужно было держать отдельного продавца для выдачи заказов — клиент сам пришел, забрал, на кассе оплатил. Совокупно по всей сети эта экономия оказалась очень ощутимой.
Проект «90/60» сформулировали и прописали в 2017 году, а запустили в 2018-м. План даже перевыполнили: «Детский мир» начал собирать за 60 минут 95–96% заказов. Рассказали о новой услуге клиентам — количество интернет-покупок уверенно поползло вверх.
Как привлечь айтишников
Привлекать айтишников казалось поначалу делом непростым. Это же не Google или Apple, не модная технологическая компания. Даже более высокая зарплата не всегда решала вопрос. Больше всего они ценят не деньги, а время — и готовы его тратить только на те задачи, которые считают достойными своего труда.
Так что пришлось подумать о том, как сформулировать вызов, на который этим людям захочется откликнуться. Сработал такой вариант: «Вместе с компанией вы сможете построить самый крупный онлайн-магазин „о детстве“».
Из книги «Детский мир: перезагрузка».
