Масштабный запуск продукта часто представляет собой стратегию более крупного игрока на рынке, который использует свои преимущества в размерах и размахе, чтобы быстро одолеть соперника. Это особо заманчиво, когда крупные компании конкурируют со стартапами, поскольку напоминает асимметричное преимущество. И все же, как ни странно, на рынке сетевых продуктов такой запуск часто терпит неудачу. Из книги «От одного пользователя до миллиона» приводим историю провала Google+.
От одного пользователя до миллиона
Запуск
Все происходит практически стандартно и выглядит примерно так. В январе 2007 года Стив Джобс стоял в своей черной водолазке перед многотысячной толпой в Moscone Center в Сан-Франциско и объявлял миру о новом устройстве — iPhone. Девайс предназначался широкому кругу миллионов пользователей мобильных телефонов, обладал прорывными функциями и позволял решать широкий спектр задач — от полноценного использования электронной почты, отправки текстовых сообщений и до просмотра веб-страниц и так далее. iPhone был невероятно хорошо принят, посыпались восторженные публикации.
Стартапы и команды, работающие над новыми сетевыми продуктами, часто сталкиваются с подобным запуском и стараются ему подражать — независимо от того, считают ли они его классическим или же шаблонным. Дебют не обязательно происходит на конференции. Он возможен и в форме широкой кампании в прессе, в социальных сетях, через каналы платного маркетинга. Иногда запуск сопровождается мощной поддержкой со стороны основного продукта компании или ее ключевого партнера — ряды пользователей нового продукта в результате существенно пополняются.
Массированная маркетинговая кампания по электронной почте, размещение ссылок на новый продукт на видных местах, например на главной странице основного приложения, преследуют ту же цель: запустить проект с лучшим продуктом, показать его как можно большему количеству людей и привлечь много новых пользователей и клиентов. Если удастся обратить на себя внимание прессы, влиятельных персон, партнеров, ключевых пользователей, то сеть будет строиться от этих важнейших узлов до отдельных участников.
Большой запуск удобен для крупных, устоявшихся компаний. У них обычно есть каналы дистрибуции, огромные команды разработчиков, а также система поддержки продаж и маркетинга. Но, как ни странно, для сетевых продуктов такой большой запуск часто оказывается ловушкой: это совершенно неправильный способ, потому что он создает множество слабых сетей, которые сами по себе не стабильны.
И если компания не понимает этих нюансов, то катастрофа неизбежна.
Антисетевой эффект запуска Google+
Харизматичный руководитель одной из самых мощных технологических компаний в мире представлял новый продукт на конференции.
На этот раз дело происходило на саммите Web 2.0, где в июне 2011 года вице-президент Google Вик Гундотра рассказал о будущем социальных сетей и объявил о запуске Google+. Этой амбициозной стратегией Google собиралась противодействовать Facebook*, которая выходила на IPO. Чтобы обеспечить новому сетевому продукту преимущество, Google, как это делают многие компании в подобной ситуации, начала с агрессивных продаж основного продукта.
Домашняя страница Google.com была связана с Google+, последний широко интегрировался в YouTube, Фото и вообще всю экосистему продукта. В результате какое-то время динамика численности пользователей поражала воображение: в течение нескольких месяцев компания объявила о подключении более 90 миллионов пользователей.
На первый взгляд, это очень много. Но на деле столь грандиозная сеть состояла из множества слабых сетей с низким уровнем вовлеченности — большинство новых пользователей, не полагаясь на отзывы друзей, хотели просто попробовать продукт, о котором в основном читали в прессе. Высокий уровень оттока участников какое-то время перекрывался невероятным трафиком остальной сети Google — даже если продукт не работал, цифры все равно продолжали расти.
Незаинтересованные пользователи, взаимодействующие с сетевым продуктом, у которого еще нет стабильной атомарной сети, вряд ли могут привлечь новых участников. Амир Эфрати в своей статье в Wall Street Journal сравнивал Google+ с городом-призраком, хотя компания и заявляла о высокой численности пользователей новой соцсети.
По словам руководителя Google Ларри Пейджа, Google+ стал сильным игроком в сфере социальных сетей: с момента его запуска в июне зарегистрировалось 90 миллионов пользователей. Но эта цифра лишь маскирует неприглядную действительность. Оказывается, Google+ — это виртуальный город-призрак по сравнению с сайтом конкурента Facebook*, который готовится к масштабному IPO. Новые данные исследовательской компании comScore показывают, что пользователи Google+ регистрируются в сети, но мало что там делают.
Посетители, использующие персональные компьютеры, в период с сентября по январь проводили в Google+ в среднем около трех минут в месяц — против шести-семи часов на Facebook*. Аналогичными данными по мобильным устройствам компания comScore не располагает.
Стратегия выхода на рынок предопределила судьбу Google+. Вместо того чтобы сосредоточиться на небольших, атомарных сетях, которые могли бы расти сами по себе, команда стала жертвой тщеславных высоких показателей и запустила большую сеть. На пике Google+ утверждала: у нее 300 миллионов активных пользователей, и, судя по этому показателю, компания была на пути к успеху.
Однако сетевые эффекты зависят не только от количественных показателей, но и от качества роста. И слабые атомарные сети вкупе с высокой текучкой дали о себе знать: в 2019 году Google+ закрылась — после долгих лет бесславного существования.
Конечно, это было следствием не только неудачного запуска: свойства продукта также препятствовали успеху.
Главная задача любой платформы вроде Google+ заключается в привлечении создателей контента, которые, в свою очередь, притягивают зрителей. Однако характеристики продукта Google+ вызывали сомнение. Возможность создавать закрытые группы хороша в теории, но она повлекла увеличение объема работы по настройке списков друзей и уменьшение количества комментариев и реакций вследствие немногочисленности аудитории.
Функции совместного доступа повторяли имеющиеся в Twitter и других соцсетях: концентрация на фотографиях и ссылках. Но это обеспечило статус-кво, а вовсе не десятикратный рост. Без прорыва на «трудной стороне» сети Google+ не создала уникального контента, способного выделить ее на фоне других платформ.
Сравните все это с практикой команд, преуспевших в конкурентной борьбе — там, где Google+ потерпел неудачу. Snapchat, прежде чем ворваться в основное русло, ориентировался на старшеклассников. Исчезающие фотографии сформировали в этой соцсети уникальный контент, который никогда не публиковался, — моментальные, не постановочные фотографии, сделанные в процессе живого общения.
На раннем этапе, когда число ежедневных активных пользователей составляло менее 10 000, Snapchat уже достигал показателя десять фотографий в день на пользователя. Это на несколько порядков больше, чем у аналогичных сервисов. Цифра свидетельствует о том, что Snapchat привлек «трудную сторону» сети. Twitch, TikTok, еще несколько популярных платформ развивались примерно так же: они предоставляли участникам новые инструменты и виды медиа для самовыражения.
Проблема большого запуска
Проблема большого запуска сетей включает в себя два основных аспекта. Во-первых, зависимость от масс-медиа. Публикации, конференции, реклама могут вызвать всплеск численности пользователей в случае успеха, но все они имеют нецелевой характер, и в этом их недостаток. Скорее всего, благодаря им удастся привлечь множество разрозненных пользователей, но они отсеются, если вокруг них не будет создана сеть.
Во-вторых, сетевому продукту требуется время, чтобы обзавестись нужными функциями. В том числе и способствующими вирусному росту — возможности совместного использования, приглашения и сотрудничества.
Если уж функции вирусного роста начали работать, то, скорее всего, будут это делать во многих различных сетях, и в этом преимущество движения снизу вверх. Но большой запуск зачастую предоставляет сбивающую с толку, отвлекающую информацию о росте общего количества пользователей — оно может увеличиваться даже без вирусного роста. Если специально не отслеживать и не искать эти данные, то трудно оценить, правильно ли растет сеть.
Если же рассмотреть их через призму закона сурикатов и ключевой концепции этой книги, станет ясно, почему слабы созданные в результате крупных запусков сети. Меньшее число плотных и вовлеченных атомарных сетей лучше, чем большое количество слабых. Если полезность сетевого продукта зависит от присутствия других людей, то лучше не зацикливаться на показателях выручки, а отслеживать вовлеченность пользователей наблюдением за путем лишь одного участника сети.
Действительно ли новые пользователи при оценивании ценности сети исходят из общего количества участников? Стоит ли ориентироваться на суммарные показатели и особенно на резкий рост численности пользователей — он иногда наблюдается в первые дни после запуска нового продукта? Как пишет Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля», это «показатели тщеславия». Цифры могут радовать, особенно когда растут. Но если отток участников быстро увеличивается, потому что им здесь не с кем общаться, не имеет значения, что в вашей сети уже зарегистрировалось 100 миллионов человек.
Если сети строятся снизу вверх, то возрастает вероятность того, что они будут плотно взаимосвязаны — станут более здоровыми и вовлеченными. И этому несколько причин.
Как показали недавние успехи в области технологий, новый продукт часто запускается в каком-либо локальном сообществе: студенческом городке, среди технарей Сан-Франциско, геймеров или фрилансеров. Продукт будет расти в своем сообществе, а затем распространится и на другие вертикали. Это позволит разработчикам усовершенствовать такие функции, как приглашение или обмен информацией, а одновременно и отточить основное предложение ценности.
Если новости о новом сетевом продукте распространяются из уст в уста, то каждый участник, скорее всего, знает как минимум еще одного пользователя, уже находящегося в сети. К тому времени, когда новый продукт приобретет известность, его уже будут воспринимать как феномен, а для масштабирования большой и вовлеченной сети всегда можно приложить усилия сверху вниз.
Но если большие запуски редко удаются, то почему они всегда срабатывают для Apple? Потому что основные предложения этой компании представляют собой отдельные премиальные и обладающие высокой ценностью продукты, которые, как правило, не нуждаются в создании новых сетей. В крайнем случае они подключаются к уже существующим сетям вроде электронной почты и SMS.
Известно, что Apple не добилась особых успехов в создании социальных сетей: например, Game Center и iTunes Ping запускались, но прекратили существование. Ближайшим к ним сетевым продуктом, является, пожалуй, App Store, но даже он изначально не входил в концепцию нового гаджета от Стива Джобса. Но еще важнее — и это, пожалуй, самое главное — вы не корпорация Apple. Поэтому не пытайтесь копировать, если у вас нет ее продуктов.
Парадокс малых рынков
Устоявшиеся компании, разумеется, хотят побеждать только на огромных рынках. Поэтому основная концепция этой книги — начинать с небольших, атомарных сетей и использовать их сетевые эффекты для дальнейшего роста — звучит парадоксально. Первая сеть действительно часто представляется не заслуживающим внимания крошечным рынком.
Однако преимущество стартапов заключается в том, что они могут начать с малого. Именно поэтому некоторые из крупнейших сетевых продуктов — eBay, Uber, Airbnb, TikTok — стартовали с небольших, атомарных сетей. Соответственно, первоначальные сети начинались с коллекционных товаров, студентов колледжей, лимузинов, надувных матрасов и завтраков, а также караоке. Это все маленькие, нишевые рынки. И если подходить к ним с мерками тотального массового сбыта, может показаться, что они никогда не достигнут должного размера.
Но я утверждаю: чтобы генерировать успешный крупный сетевой эффект, следует начать с меньшей, атомарной сети, использовать успех первого набора атомарных сетей и переключиться на следующий набор малых сетей. Я, к слову, не уверен, что этого шага можно избежать.
Компания eBay начала с коллекционных товаров и построила ориентированную на них атомарную сеть. Венчурная фирма Bessemer Ventures так отреагировала на это.
«Марки? Монеты? Комиксы? Вы, должно быть, шутите, — подумал Дэвид Коуэн. — Без шансов!»
Фред Уилсон из Union Square Ventures, один из величайших венчурных инвесторов, не разглядел потенциала Airbnb. В то время компания была сосредоточена на жилье самого низкого класса — буквально на койках и завтраках — и не имела особых перспектив.
В то время Airbnb ориентировалась на ночевку на надувных матрасах в квартирах с хозяевами за стеной — отсюда и название. У них были идеи по поводу других вариантов размещения, но они еще не достигли большого прогресса в их реализации.
Мы не могли представить себе надувные матрасы на полу в гостиной в качестве номера отеля и не отправились по этому пути. Другие видели удивительную команду, которую рассмотрели и мы, профинансировали ее, а остальное — уже история. Airbnb находится на пути к созданию «eBay апартаментов». Я уверен, со временем это будет миллиардный бизнес.
Повторить такую ошибку легко; возможно, это даже самый частый подводный камень, на который налетают почти все при попытке предсказать особенности стартапов, создающих продукты с сетевыми эффектами. Если команда яростно трудится над мобилизацией сетевых ресурсов для завоевания смежных рынков и сетей, первая сеть продукта вряд ли окажется последней.
Компания, начавшая со сдачи в аренду надувных матрасов, перевернула всю гостиничную индустрию. Чат для небольших команд и стартапов захватил рынок и де-факто стал глобальным способом общения.
Привлекательность большого запуска
Темпы роста крупных компаний делают большой запуск особенно привлекательным. Они пытаются внутренним усилием, связанным с созданием продукта, перенестись от нуля к переломному моменту. «Почему нас должна волновать новая идея, когда у нас есть XYZ, приносящие миллионы (или миллиарды) дохода?» «В чем наш уникальный подход к этой идее? Почему именно мы?» «Почему вы нацелились всего на пять школ/клиентов/городов, когда могли бы нацелиться на 500?» Это все отличные вопросы, и они прямиком ведут к большому запуску.
Успех приложения в одной средней школе или, скажем, у одного корпоративного клиента кажется незначительным. Если у вас есть бизнес, приносящий миллионы или миллиарды, то любой новый продукт должен очень быстро прогрессировать, иначе под него не выделят ресурсов. Отдельные лидеры компании поставят для этого перед собой очень амбициозные цели: самый быстрый способ получить больше сотрудников или финансирования — это большой запуск. В этом может принять участие даже СЕО, но вертикаль власти все равно создаст огромное давление. Чтобы результат оправдал приложенные усилия, генеральный директор с высоким уровнем вовлеченности проследит, чтобы это была действительно большая ставка для компании, как это случилось с Google+.
Для стартапа же цели начинаются с малого. Когда Tinder придумала, как привлечь первые несколько сотен пользователей в Университете Южной Калифорнии, это показалось огромным успехом — это же было намного лучше, чем ноль! Но еще большим успехом стал запуск сети в следующем учебном заведении, и это побудило приложить новые усилия и охватывать университет за университетом.
Первоначальные попытки создания сети часто зависят от конкретной ситуации, а динамика развития обусловлена операционной суетой, освоением денег для поддержки ранней сети, функциями «только для приглашенных» или стремлением бросить на решение проблемы людские ресурсы. Методы могут показаться не стратегическими и не масштабируемыми, и это делает их непривлекательными для крупной компании. Однако для стартапов в начале работы они являются асимметричным преимуществом.
*Принадлежит компании Meta, которая признана экстремистской и запрещена в России.
Из книги «От одного пользователя до миллиона»
Обложка поста: unsplash.com
