Опрос Harvard Business Review 2019 года показал, что 58% сотрудников доверяют совершенно незнакомому человеку больше, чем своему боссу. Хуже того: 45% из них назвали отсутствие доверия к руководству самой большой проблемой, влияющей на продуктивность.
Раньше перед лидерами преклонялись — теперь они должны быть понятными. И в этом как нельзя лучше помогает… юмор. В книге «Юмор — это серьезно» преподавательницы Стэнфордской высшей школы бизнеса Дженнифер Аакер и Наоми Багдонас рассказывают множество историй о том, как шутки помогают в больших делах. Выбрали несколько — делимся.
Юмор — это серьезно
Злоба в Далласе
Зимой 1992 года Southwest Airlines начала использовать лозунг «Просто самолет умный». Однако они не знали, что этот слоган уже использовался (и на законном основании) компанией Stevens Aviation, возглавляемой CEO Куртом Хервальдом. Команда Хервальда хотела привлечь соперника к суду.
Но идея подавать в суд казалась неправильной. Вместо этого Хервальд выбрал менее… традиционный, скажем так, подход к разрешению спора: он вызвал главу Southwest Херба Келлехера на поединок по армрестлингу. Победитель получил бы права на слоган, и обоим лидерам не пришлось бы выписывать чеки на внушительные суммы своим дорогущим корпоративным адвокатам.
Келлехер, еще в 1968 году задумавший создать «самую необычную авиакомпанию в мире», был двумя руками «за». Двое мужчин приготовились помериться силой перед сорока пятью сотнями ликующих зрителей на переполненном стадионе Далласа. Это странное и беспрецедентное событие быстро стало известно как «Злоба в Далласе».
Для сотрудников Stevens веселье началось несколькими неделями ранее, когда их бесстрашный лидер стал публиковать во внутренней сети компании серию юмористических видеороликов, документирующих «изнурительный» режим его тренировок — с обильным потоотделением в процессе скручиваний, становой тяги со штангой, жима лежа, и все это как будто с невероятной нагрузкой.
И вот настало время шоу. Толпа пришла в неистовство, когда 33-летний Хервальд выбежал на ринг в красном шелковом халате и торжествующе вскинул в воздух кулаки. Радостные возгласы только усилились, когда Келлехер, почти на 30 лет старше Хервальда, сделал еще более грандиозный выход, ворвавшись на стадион в сопровождении дюжины чирлидерш с помпонами и коллеги в форме «тренера» под оглушительную мелодию из фильма «Рокки». Когда звон колокола эхом разнесся по техасской арене, толпа взревела, и двое мужчин сцепили кулаки в битве за физическое превосходство. Или, по крайней мере, они выдерживали этот образ в течение примерно тридцати пяти секунд, пока Хервальд не был признан бесспорным победителем.
«Злоба в Далласе». Кульминация. Источник
Этот дурацкий и совершенно беспрецедентный трюк не только избавил обе компании от финансовых и репутационных издержек, связанных с судебными разбирательствами, но и расположил к ним клиентов и укрепил оба бренда — что отразилось на финансовых результатах. По оценкам, Southwest заработала 6 млн долларов только на позитивной рекламе этого события. Между тем в течение следующих четырех лет у Stevens наблюдался рост на 25% выше прогнозируемого, и доходы компании взлетели более чем до 100 млн долларов. Эту тенденцию Хервальд связывает с признанием, которое Stevens Aviation получила от матча.
«[Мои сотрудники] так гордились компанией и радовались видимому результату их работы, и этому поспособствовала „Злоба в Далласе“, — сказал он репортеру. — В течение нескольких месяцев и лет после этого события изменения в корпоративной культуре были ощутимыми. Сотрудники еще больше привязались друг к другу и к своей работе».
Эти два руководителя оказались достаточно сноровистыми (во всяком случае, в разруливании конфликта; об армрестлинге умолчим), чтобы придумать творческое и игровое решение, удачное и для них как лидеров, и для брендов, которые они стремились создать.
Право на ошибку
Для лидера (или того, кто стремится быть лидером) бывает заманчиво пытаться выглядеть так, будто он всегда в лучшей форме, держит руку на пульсе, хладнокровен, и у него все под контролем. Но показать свою уязвимость — это зачастую еще более смелый поступок. И особенно действенный подход заключается в том, чтобы не просто высветить свои ошибки, но и высмеять их. Как говорит эксперт по лидерству Дана Билки Ашер, «смех помогает лидерам не вопреки, а благодаря уязвимости, которую он обнажает. Отсюда прямой путь к доверию в команде».
Отчасти поэтому Сара Блейкли, основатель и CEO Spanx, старается по возможности открыто обсуждать свои ошибки. Например, во время регулярных общих собраний «Упс!» Блейкли отмечает свою недавнюю ошибку, а затем (к немалому удивлению новичков, которые еще не в курсе) начинает танцевать. Каждый раз она выбирает песню, созвучную своему промаху, и приглашает сотрудников танцевать вместе с ней. Однажды, когда она хотела подчеркнуть стратегическую ошибку, которую совершила, пытаясь конкурировать в категории продукта дольше нужного, такой песней стала «Мистер Робото». Как выразилась Сара: «Это потрясающая песня, но она длится слишком долго».
От незначительных промахов до серьезных ошибок в стратегии — Блейкли говорит, что пытается «везде найти юмор и рассказать об этом забавную историю. После того как история рассказана, все сотрудники подбадривают меня». Использование юмора позволяет ей признавать ошибки, как собственные, так и корпоративные, с легким сердцем. Кроме того, это побуждает остальных самостоятельно принимать рискованные решения. Блейкли говорит: «Я хочу освободить своих сотрудников от страха неудачи. Можно творить великие дела, когда тебя не парализует страх».
Сара Блейкли: «Нет риска — нет истории. Но история — это лучшая часть». Источник
Привычка рассматривать ошибки через призму комического может оказать существенное влияние на нашу психологию. Новые исследования в Стэнфорде показывают, что люди, которые интерпретируют истории из своей жизни, положительные и отрицательные, как комедии (а не как трагедии или драмы), сообщают, что испытывают меньше стресса и чувствуют себя более энергичными, решительными и удовлетворенными.
Игры для старейшин
Ричард Брэнсон проводил серию встреч в своем доме на острове Неккер в Карибском море, чтобы сформировать группу The Elders («Старейшины»), основанную Нельсоном Манделой для совместной работы во имя мира во всем мире и прав человека. В первых сессиях мозгового штурма участвовали архиепископ Десмонд Туту, президент Джимми Картер, бывший генеральный секретарь ООН Кофи Аннан, музыкант и активист Питер Гэбриел и другие мировые лидеры.
Занимаясь организацией мероприятия, команда Брэнсона потратила месяцы на планирование каждой детали. Они подготовили подробные ежедневные расписания и составили сотни страниц тщательно проработанных презентаций с доскональным описанием насущных проблем в области прав человека, для обсуждения которых собиралась группа.
Однако у Брэнсона были другие идеи.
Как описывает Джин Оэльванг, СЕО Virgin Group, в ночь перед прибытием Старейшин «мы все собрались, чтобы обсудить план действий. Ричард и Питер Гэбриел мельком посмотрели представленные материалы и отправили наши презентации в мусорную корзину. Ричард и Питер сказали, что они хотят сделать это [событие] более человечным. Ричард настоял на радикальном изменении повестки, чтобы полдня играть и полдня работать».
Идея граничила с абсурдом — мировые лидеры слетались из разных уголков земного шара с намерением посвятить несколько дней продвижению миссии мира и защиты прав человека, а Брэнсон хотел, чтобы они проводили половину своего времени за игрой? Оэльванг вспоминает, как резко возразила тогда: «Мы должны целиком сосредоточиться на повестке. Люди проделывают весь этот путь сюда — они ожидают именно этого».
Но мнение Брэнсона одержало верх. Команда переработала повестку дня на выходные в соответствии с соотношением «полдня работы / полдня игры». В дополнение к структурированным сессиям собрание перемежалось игровыми мероприятиями — например, Гэбриел и Брэнсон учили архиепископа Туту плавать.
Один из Старейшин архиепископ Туту всегда не прочь посмеяться. — Источник
Наиболее примечательно, что как раз в один из таких вечеров, когда президент Картер и архиепископ Туту сидели вместе на пляже, зарывшись ногами в песок, эти двое сформулировали то, что в итоге стало основополагающими ценностями Старейшин. Именно в тот чудный момент алхимия легкомыслия, единения и радости в сочетании с серьезностью выполняемой задачи дала глубокие результаты. Оэльванг создала прочную основу, необходимую для того, чтобы группа погрузилась в насущные проблемы, а Брэнсон предоставил своим коллегам пространство, в котором они нуждались, чтобы думать, мечтать и творить.
Брэнсон твердо убежден в том, что несерьезность нужнее всего именно в серьезные моменты — такие, как эта случающаяся раз в жизни встреча величайших лидеров поколения для обсуждения самых трудноразрешимых глобальных проблем современности. В тот раз блистательная и довольно разномастная группа мировых лидеров не только чудесно провела время, заложив фундамент прочного партнерства из озорства и веселья, но и сделала много хорошего для человечества.
И, как напоминают нам Брэнсон и Оэльванг, баланс между серьезностью и легкомыслием не только мощная стратегия для решения важных проблем, но и действенный рецепт для команды победителей.
По материалам книги «Юмор — это серьезно»
Обложка поста — unsplash.com
