В бизнесе есть поговорка: «Придумай кризис, чтобы изменить то, до чего не доходили руки». А когда кризис действительно пришел, ничего придумывать не приходится — все уже придумалось само собой. Пора вытаскивать тот самый «долгий ящик», в который вы годами складывали проблемы, и — решать, решать, решать. Пока этот ящик не стал совсем неподъемным и не утянул на дно.
Публикуем пять советов по антикризисному менеджменту из книги Владимира Моженкова «Эффективный или мертвый».
1. Достаньте «долгий ящик»
Эффективный или мертвый
Составьте список вопросов, которые давно хотели решить. Нужно оцифровать компанию? Всех «посадить на цифру», определить каждому сотруднику KPI (ключевые показатели эффективности) и жестко их контролировать? Сейчас самое время! Приходится постоянно подталкивать-пинать коммерческого директора? Просить его работать лучше? Увольте его, станьте коммерческим директором сами.
Что на складе? Давно собирались начать считать оборачиваемость товара? Хотите разобраться, почему одна позиция лежит месяц, другая полгода, а в дальнем углу вообще скопилось неликвидов на два-три миллиона… Наведите порядок!
Нужно изменить систему мотивирования в команде? Перевести бухгалтерию, производственников, программистов, юристов, HR-специалистов на сдельно-премиальную систему? Вперед! Пора завязать фронт-офис на командный бонус? Хотите, наконец, чтобы они поняли, что получают зарплату не за то, что каждый день приходят на работу в 9 утра, а в 6 вечера из него уходят, что платят им за деятельность, за общий результат, за кассу?
Кризисная ситуация вам в помощники. Кадровые, зарплатные вопросы сейчас решать проще. Сотрудники понимают, что найти новую работу теперь будет сложно. Что в кризис стабильный доход — подарок небес. Что нужно держаться за свое место, работать больше и качественнее. Они будут легче принимать перемены в компании.
По сути, в кризис гендиректор или собственник проводит два типа преобразований в компании:
а) запоздалые «обычные», которые и так нужно было провести еще вчера, но что-то все время мешало;
б) срочные антикризисные, которые помогут компании стать еще сильнее.
Действуйте смело и решительно.
ПРЯМО СЕЙЧАС. Составьте список непопулярных решений и мер, которые вы боялись, не хотели или не успевали провести до кризиса. Начните их системно внедрять.
2. Запустите панель управления компанией
Язык бизнеса — цифры. В кризис гендиректору или собственнику необходима панель управления компанией. Это фундамент бизнеса. Собранные в одном месте ключевые цифры, показывающие состояние компании. Для этого весь бизнес должен быть оцифрован.
Каждый сотрудник получает свою персональную панель управления с персональными ключевыми показателями эффективности (KPI). Все четко знают свои цели на месяц, неделю и даже на день. Появилась личная ответственность: парковщик, директор по продажам, финансовый директор и председатель правления перестают «работать работу», а становятся ответственными за результаты и из-за этого целеустремленными.
Однако имеется группа показателей, которой следует уделять максимум внимания. Анализировать и жестко контролировать. Это показатели будущего: они помогают понять, куда движется компания, какая судьба ее ждет.
Финансовые показатели будущего:
− динамика выручки;
− дебиторская задолженность и просроченная дебиторская задолженность (ДЗ и ПДЗ);
− кредитные ресурсы.
Показатели будущего, связанные с рынком:
− количество потенциальных клиентов;
− инвестиции в рекламу (ROMI).
Показатели будущего, связанные с бизнес-процессами:
− рекомендации (сколько клиентов посоветовали вашу компанию друзьям/знакомым);
− контрактование (сколько контрактов заключили, но еще не выполнили);
− количество новых товаров, которые мы готовим к выходу на рынок сейчас.
Показатели будущего, связанные с персоналом:
− часы обучения сотрудников (чем больше обучаем, тем лучше будут результаты);
− предложения от сотрудников по улучшению бизнеса.
3. Ревизия активов
В кризис должны работать все активы компании. Но для начала нужно понять, чем располагает компания, а для этого провести ревизию активов. До этой не самой сложной процедуры у гендиректора в мирное время часто не доходят руки. Что-то закупили, галочку в отчете поставили, положили на складе. Не используем, забыли. Сейчас самое время вспомнить.
Каким компаниям нужно проводить ревизию? Только занятым производством? Да, им ревизия необходима. Но в кризис она нужна всем бизнесам: и торговле, и сфере услуг… Иначе не понять, насколько эффективно работает бизнес.
Для понимания считайте коэффициент использования производственной мощности (КИПМ). Это отношение фактической мощности предприятия к плановой (потенциальной), умноженное на 100%.
Расчет КИПМ показывает:
— Насколько часто используется актив.
— Есть ли простои в его работе. Если да, то почему?
— Относительный размер прибыли, которую приносит актив.
— Нужна ли модернизация: можно ли выжать из актива больше?
Когда рынок растет, допустимым считается КИПМ 80–82%. В кризис добивайтесь показателя не менее 90–95%. Если актив дает меньшую эффективность, думайте, как от него избавиться. Продать, сдать в аренду? Иначе актив может превратиться в пассив: «якорить», тормозить компанию.
Если актив никто не покупает и в аренду не берет, то есть он вообще никому не нужен, лучше его списать. Пусть даже с убытком! Зафиксировать в бюджете. Это позволит избавиться от хлама. А когда нарастите финансы, купите новый, лучший и по отличной цене.
Помните, как выглядит дикий гепард? Ни капли лишнего жира — сплошные мышцы. Именно поэтому он — самое быстрое наземное млекопитающее на планете. Ваша задача — стать похожим на гепарда, отсечь все лишнее в компании. Все мешающее набирать скорость. Посчитали КИПМ, обнаружили незагруженный станок? Продайте. Если он свое отжил — сдайте в металлолом.
4. «Засушите» склад
Мощный склад — конкурентное преимущество на рынке. Но он требует и мощных затрат. Содержать большое помещение. «Замораживать» деньги в товаре. Платить зарплату складским работникам, сотрудникам отделов снабжения, производства, закупок…
Эти затраты оправданны, когда рынок растет. А в кризис нужно срочно меняться, и мы начинаем танцевать от печки — от спроса. Он стал меньше: покупательская способность клиентов обвалилась и еще продолжит падать. Потребитель если и покупает, то совсем по чуть-чуть.
«Сушите» склад: анализируйте и режьте складские расходы на 10–50%. «Сушка» склада идет по двум направлениям, преследует две цели. Первое — оперативно освободиться от запасов и нарастить выручку и второе — закупать через тендерный комитет только самое необходимое.
Сначала — большая распродажа. Для ее проведения нужно открыть список ключевых клиентов и определиться, какую скидку вы готовы им дать. Начинаете обзвон: «Иван Иванович, хотим вам предложить… Уникальные условия…» Ключевых обзвонили, товар продали.
Переходите к другим клиентам из своей базы. Формируйте предложение, дисконт. Звоните. Обзвон клиентской базы помогает увеличить коэффициент повторных продаж, улучшить отношения с постоянными покупателями. И сэкономить на маркетинге: не нужно вкладываться в рекламную кампанию, тратиться на продвижение товара.
Если всех клиентов обработали, а на складе еще что-то осталось — идите на рынок. Цель все та же — выручить деньги, освободиться от лишнего. Особенно если речь о неликвидах. Продавайте не жалея. По закупочной цене, себе в убыток — минус 20—30—50%… Отдавайте, если не берут — списывайте и выбрасывайте, чтобы товар не занимал места, чтобы больше не тратиться на учет, лишние складские или производственные помещения. Чтобы соптимизировать расходы.
5. Запустите онлайн-продажи
Весной 2020 года всему миру стало окончательно понятно: командовать бизнес-парадом теперь будет интернет. В период изоляции люди распробовали прелести онлайн-торговли. Удобно, часто дешевле, с доставкой прямо в квартиру. У многих возникли два вопроса: «Почему мы не делали так раньше?» и «Зачем теперь покупать по-прежнему (ездить в супермаркеты и т. д.)?» Если вы в своем бизнесе до сих пор не внедрили онлайн-продажи, сделайте это срочно.
Конечно, учитывайте специфику ваших продуктов и услуг. Но в любом случае обязательно идите в интернет. Не забывайте, что делать вам это придется в неблагоприятных условиях. Доходы населения падают. Так что заранее продумайте сетевой поход к вершинам рынка, чтобы он вас не разорил.
Идеальный вариант: найдите знакомого руководителя компании, освоившей интернет-продажи. Обратитесь к нему за помощью. Можете заплатить ему или его команде — в разумных пределах, разумеется. Пусть запустят проект: поставят вам интернет-продажи, опишут бизнес-процессы, введут в курс дела и технологии. Дальше вы сами.
Но будьте внимательны. Не загоните себя в сетевую ловушку. Например, работаете в рознице, продаете с наценкой 15%. Запускаете онлайн-продажи, начинаете продавать с наценкой 7%. Тем самым вы рубите сук, на котором сидите. Продумайте ценовую политику. Как вариант, разведите разные группы товаров в онлайн и офлайн. Часть ассортимента продавайте только через интернет, часть — только в розницу или мелким оптом.
И еще два совета.
1. До кризиса вы выпускали продукцию. Ее скупали дилеры, дистрибьюторы, оптовики. Теперь создавайте свою дилерскую сеть! Раньше вы продавали оптом, партиями, имели маржу 10–30%. А посредник накручивал еще 20–40% и продавал в розницу. В итоге потребитель платил двойную цену относительно себестоимости. Уберите лишнее звено: организуйте прямую интернет-торговлю.
2. Создайте розничную сеть. Допустим, у вас производственный цех в спальном районе. Раньше вы просто продавали товар оптовикам. Теперь откройтесь миру шире. Прямо в цеху, на производстве запустите розничный магазин. Говорите клиентам: «У нас цены производителя!» И показывайте-доказывайте: водите экскурсии на производство, пускайте всех желающих.
Подробности: «Эффективный или мертвый».
