10 правил для руководителей от Игоря Манна

Роботы умнее людей — они постоянно учатся, мы же постоянно отвлекаемся. У нас одни отговорки: «нет времени», «не денег», «нет мотивации». У роботов отмазок нет — они учатся, пока батарея не сядет. В обучении нужно быть роботом — учиться много, разному, нон-стоп, правильно. Пока твоя батарея не сядет окончательно.

Правило 10 000 часов говорит: чтобы прокачать навык, им надо заниматься десять тысяч часов. Это, если каждый день — без праздников и выходных по 8 часов в день, — 1250 дней (3,5 года). Это очень много. Но так и надо.

Из чего состоит корпоративная культура? Сколько специалистов — столько и мнений. Составляющими корпоративной культуры могут быть миссия, видение, долгосрочные цели, ценности, традиции, ритуалы, слоган, история, корпоративные коммуникации (от символики, стиля переписки и шаблонов презентаций до корпоративных изданий и рекламных кампаний), стиль общения, стандарты, дресс-код, мотивация и даже оргструктура. Выбирайте, что нужно вам.

Первое, что приходит на ум, когда слышишь «тест-драйв», — это автобизнес. Но не стоит мыслить узко. Тест-драйв (или тестирование) — отличный инструмент, который применим во многих бизнесах. И тест-драйвить можно многое — продукты, услуги, идеи, специалистов (испытательный срок, тестовые задания), даже территории. С помощью тест-драйва можно решить две задачи. Первая — проверка новинки (автомобиля или другого оборудования). Вторая — «запродажа»: когда потенциальный покупатель после пробы говорит «хочу!» и идет за деньгами (финансированием, согласованием оплаты) или сразу приобретает продукт (попробовал и тут же купил).

Тот, кто умеет говорить «нет», живет лучше того, кто всем говорит «да». Попробуйте прочесть слово «да» наоборот... Вот-вот. Больше «нет» — меньше ада в жизни. «Нет» — это фокус. «Нет» — это гордость. «Нет» — это результаты. Вчитайтесь в слова Стива Джобса: «Я настолько же горжусь тем, что мы не делаем, как и тем, что мы делаем». Хорошо же сказано? Тот, кто говорит «да» всему и всем, не становится человеком возможностей. Он оказывается заложником ненужных обязательств и дополнительной работы. Говорить «нет» непросто. Но надо. Тренируйтесь.

Ко-маркетинг — это альянс двух или более компаний, который позволяет сократить издержки на продвижение, расширить клиентскую базу, увеличить ценность вашего предложения. И, главное, продажи. Ко-маркетинг иногда называют совместным маркетингом, ко-брендингом, кросс-маркетингом, фьюжн-маркетингом или совместными программами. Что можно объединять? Деньги (маркетинговые бюджеты). Рекламу — вы продвигаете в своей рекламе вашего партнера, он — вас. Клиентские базы — вы рассылаете по своей базе предложение вашего партнера и наоборот. Продукты — например, Happy Meal в McDonald’s — объединение еды и игрушки, как правило, от Walt Disney.

Компании, в которых сотрудники улыбаются, клиенты любят больше и покупают у них больше и чаще (это доказано на Западе). Там лучше рабочая обстановка, меньше текучесть кадров и выше удовлетворенность работой. Сделайте так, чтобы сотрудники улыбались. Отлично, когда позитив — часть корпоративной культуры. Важно, чтобы СEO показывал личный пример, был на позитиве, улыбался сам и улыбал других (помним: личный пример — лучший пример). Можно сделать корпоративный смайлик-наклейку (его можно прикрепить на компьютер, блокноты, смартфоны, рабочие места и т. д.). Недорого и эффективно. Можно ввести KPI по улыбкам.

Мессенджеры — для установления контакта, легкого общения. Почта — для дел, финализации договоренностей. Голосовые сообщения — зло. Их отправитель думает, что так удобнее, — ан нет. Их часто неудобно слушать (люди вокруг, шумно) — а быстро просмотреть текст можно всегда. Мессенджеры не заменят звонки и разговоры лицом к лицу. Важная тема? Серьезный разговор? Вопрос на миллион? Снимите трубку и позвоните.

Не верьте фразе «кризис — лучшее время для роста». И не говорите так. Лучшее время — до и после кризиса. А кризис — это боль практически для каждого бизнеса, каждого руководителя и почти каждого сотрудника. Спокойствие, только спокойствие! Чем больше четкости, спокойствия и здравого смысла у руководителя и первых лиц, тем легче и проще переживается кризис. Любой — не обязательно экономики. Хорошие модели и инструменты хорошо работали до кризиса. Они будут работать и в кризис, только акценты сдвигаются — с маркетинга нужно перейти на маркетинг без бюджета, с офлайна — на онлайн. Работайте в кризис под двумя флагами: «без бюджета» и «быстрее!». Не промахнетесь.

Без обратной связи не ОК. Она дана нам, чтобы стать лучше и работать эффективнее. Обратная связь бывает негативной/отрицательной (политкорректно ее называть развивающей), положительной (закрепляющая) и корректирующей. Самое сложное — давать первую и третью.

• Температура: обратная связь никогда не должна быть обжигающей.

• Частота: маленькие порции полезны, большие — яд.

• Скорость: даем ее по горячим следам.

• Условия: обратная связь не терпит посторонних ушей, языков и глаз. Обратную связь сотрудник должен получать от начальника, а не из слухов. Лучшая приправа к обратной связи — правильные, открытые вопросы. Спросил. Услышал. Обсудили. Сделали выводы. Зафиксировали.

Мы приходим в этот мир. Мы уходим. Но не все этому миру оставляют достойное наследие. Выбор вариантов здесь невелик, но каждому есть над чем поработать. «Что я оставлю после себя?» — один из самых сложных вопросов в жизни. Наследие может быть рукотворным и нерукотворным, хорошим и плохим. Варианты хорошего наследия в алфавитном порядке: бизнес, благотворительный фонд, дерево, дети, дом, наследство семье, открытие, подвиг, продукт, рекорд, творчество, традиция, ученики, хорошие воспоминания. Мало что мотивирует так, как работа с этим списком. Вычеркните, что уже удалось сделать, и посмотрите, сколько еще осталось.