Стивен Бангей почти 20 лет работает бизнес-консультантом. Он знает, что диапазон деятельности компаний очень широк. А искусство стратегического мышления состоит в том, чтобы определить направление, от которого зависит конкурентное преимущество. Найти центр тяжести. Вот история об этом из книги «Искусство действия».
«Несколько лет назад я побывал в компании по производству бытовых бойлеров. В то время компания занимала третье место на рынке и не только получала неплохую прибыль, но и увеличивала рыночную долю, сокращая разрыв с компанией, занимавшей второе место.
Я задал всем топ-менеджерам один вопрос: почему компания добивается больших успехов. Один из них ответил, что причина в качестве их продукта, но признал, что продукция компании мало чем отличается от продукции конкурентов. Другой сказал, что дело в бренде, но вынужден был признать, что у лидера рынка также очень сильный бренд. Остальные топ-менеджеры называли в качестве причин технологии, эффективность производства, сроки доставки, качество обслуживания клиентов — у каждого из аспектов деятельности компании были свои приверженцы, но ни одна из этих причин не была достаточно убедительной.
Искусство действия
Моим последним собеседником был управляющий директор. «Позвольте рассказать вам, как работает наш бизнес, — сказал он. — Почти весь спрос на рынке сводится к замене существующих бойлеров. Люди меняют бойлеры тогда, когда их старые бойлеры выходят из строя. Что вы делаете, когда у вас ломается бойлер? Вызываете специалиста по установке, — продолжил он, отвечая на свой же вопрос. — Когда тот говорит, что ваш бойлер слишком старый и его невозможно починить, потому что нет запасных частей, что вы делаете? — Он сделал паузу. — Я вам скажу. Вы делаете то, что предлагает установщик. Таким образом, 90% всех решений о покупке принимает специалист по установке бойлеров». Он снова сделал паузу, чтобы я осознал услышанное. «Наш бизнес — это прежде всего обслуживание специалистов по установке, — подчеркнуто произнес управляющий директор. — Однако я здесь единственный человек, который понимает это. Все остальные считают меня старым чудаком. — Он посмотрел мне в глаза. — Мы добиваемся успеха, потому что предлагаем своим установщикам более качественное обслуживание, чем любой из наших конкурентов. Но мы можем добиться большего. Я знаю, что если мы оптимизируем обслуживание установщиков в масштабах всей компании, по всей цепочке создания ценности, то сможем стать лидером рынка».
Все это казалось простым и вполне логичным. Но выяснилось, что управляющий директор был единственным, кто считал обслуживание установщиков принципиально важным. Он понял, в чем базис конкуренции, где находится центр тяжести компании, а значит, и в чем кроется источник конкурентного преимущества. Как только эта стратегия была четко определена, и топ-менеджеры начали действовать более согласованно, процесс принятия и реализации решений стал более сфокусированным. В момент написания этих строк компания обогнала конкурента, занимавшего второе место на рынке, и сокращала свое отставание от лидера.
Формирование основного усилия, направленного на центр тяжести, может со временем стать эффективным способом реализации стратегии компании«.
По материалам книги «Искусство действия»
Обложка поста — unsplash.com
