в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
{{ cart.totalCount + cartEbook.totalCount }}
Корзина
Формула менеджмента
10 ценных навыков руководителя
10 карточек 24 мая 1 573 просмотра
Формула менеджмента
10 ценных навыков руководителя
10 карточек 24 мая 1 573 просмотра

Лиана Хазиахметова
Лиана Хазиахметова

Хорошего руководителя можно сравнить с суперменом: он должен приходить на помощь сотрудникам и быть в курсе всего. Сделали карточки-характеристики на основе книг и высказываний тех, кто зарекомендовал себя отличным боссом.

1
Действовать честно и прозрачно

Представьте себя на месте членов правления. Когда вы сообщили бы сотрудникам бэк-офиса, что думаете о переводе их группы в другую компанию? Вы стали бы ждать, пока ситуация полностью прояснится? В большинстве компаний стратегические решения такого рода до последнего держат в глубокой тайне, так как руководители уверены, что не следует сеять панику и неуверенность в рядах сотрудников. Рэй Далио, автор книги «Принципы», придерживается противоположного мнения и считает единственно возможным и ответственным подходом действовать с абсолютной честностью и предельной прозрачностью, чтобы сотрудники понимали, что происходит, и могли помочь решить возникающие проблемы.

Когда от людей утаивают правду, это может сделать их счастливее на какое-то время, но не сделает умнее в будущем. Когда люди точно знают, что могут доверять сказанному вами, это становится вашим активом. Как сказал Уинстон Черчилль: «Нет худшего стиля руководства, чем подпитывать ложные надежды, которые скоро разрушатся».

Из книги «Принципы»

2
Не дать себя одурачить

Люди лгут чаще, чем вы думаете. Рэй Далио понял это, когда руководил компанией, то есть нес ответственность за каждого сотрудника. Хотя у него была сформирована исключительно честная команда, в любой компании найдется не вполне откровенный человек, и нужно знать, как себя с ним вести. Например, если вы уличили кого-то во лжи, в большинстве случаев не стоит верить его словам, что он раскаялся и больше так не будет. Вероятнее всего, будет, и не раз. Нечестные люди опасны, поэтому позволить им находиться в вашем окружении не самая лучшая идея.

«В то же время давайте будем практичными, — продолжает один из самых влиятельных людей планеты. — Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать. Хотя у меня чрезвычайно высокие требования в том, что касается последовательности, я все-таки признаю полутона и готов дать второй шанс. Я оцениваю обстоятельства и закономерности, чтобы понять, имею я дело с хроническим лжецом или с человеком в целом честным, но несовершенным. Я принимаю во внимание тяжесть содеянного (человек украл кусок пирога или совершил тяжкое преступление?), а также степень нашего с ним знакомства (мне говорит неправду жена, случайный знакомый или сотрудник?). Каждый из случаев стоит рассматривать отдельно, руководствуясь базовым принципом правосудия: наказание должно быть соразмерно тяжести преступления».


Из книги «Принципы»

3
Принимать неудачи с достоинством

Все люди терпят неудачи. «Любой человек, за успехом которого вы наблюдаете, успешен только в том, на что вы обращаете внимание, — я гарантирую, что в этот самый момент он терпит неудачу по многим другим фронтам, — уверен Рэй Далио. — Люди, к которым я испытываю самое глубокое уважение, — те, кто способен принять провал с достоинством. Я уважаю их даже больше тех, кто добился успеха. Переживание провала — очень болезненный опыт, тогда как успех приносит радость, поэтому требуется гораздо больше силы воли, чтобы потерпеть неудачу, измениться и добиться успеха, чем сразу прийти к нему. Люди, добившиеся успеха сразу, скорее всего, не пытались выйти за свои границы возможного. Хотя, конечно, хуже всего, когда человек терпит неудачу, но не осознает этого, а потому не меняется».

Из книги «Принципы»

4
Отдавать на аутсорс все лишнее

Не позволяйте срочным делам других людей становиться вашей головной болью. Вместо мыслей «Как я могу это сделать?» и «Я не в силах это сделать» думайте: «Кто сделает это за меня?» Обращайтесь за предложениями к людям до того, как они начнут задавать вопросы, станьте свободным и отдайте на аутсорсинг всё, что вам не нравится.

Из книги «Принцип рычага»

5
Смотреть далеко вперед

Представьте себе следующую ситуацию: поле для гольфа, вы кладете монету в один фунт в первую лунку, две — во вторую и удваиваете ставку на каждой последующей. Задача кажется вполне выполнимой. Однако уже в девятую лунку вам придется положить 256 фунтов.

Впечатляет, правда? И это еще не всё. К пятнадцатой лунке сумма достигнет 16 384 фунтов. Обратите внимание, сколько денег притягивается в короткое время благодаря эффекту сложного процента. В восемнадцатой лунке будет лежать уже 131 072 фунта. Активы работают по тому же принципу. Денежный поток работает по тому же принципу. Бизнес работает по тому же принципу. Брендинг и репутация работают по тому же принципу. Знания и компетенции работают по тому же принципу. И, что самое важное, по тому же принципу работает время, невидимое и влияющее на все эти вещи.

Закон сложного процента утверждает, что чем дольше вы занимаетесь чем-то и чем ближе вы к концу, тем больший эффект вы получите. Чтобы извлечь максимальную пользу из этого закона, вам нужна как можно более долгосрочная перспектива. Люди, которые думают на час вперед, получают зарплату и сразу тратят ее. Люди, которые думают на день вперед, выполняют задачи, которые им поручают менеджеры, думающие на неделю вперед. Управленцы более высокого звена распределяют проекты на ближайший месяц в соответствии с годовым планом, составленным руководителями. Те же, в свою очередь, реализуют ви ́дение, разработанное на три — пять лет владельцами предприятия. Владельцев вдохновляют идеологи, мыслящие десятилетиями, а идеологи слушают мудрецов, которые способны заглянуть в грядущие века. Таким образом, масштаб и охват ви ́дения напрямую связан с удаленностью перспективы.

Из книги «Принцип рычага»

6
Управлять незавершенными делами

Еще в 1927 году наша соотечественница Блюма Зейгарник опубликовала работу, в которой показала, что незавершенные задачи лучше запоминаются. Годом позже еще одна россиянка, Мария Овсянкина, продемонстрировала в своей работе, что незавершенные задачи создают стремление их завершить. Опираясь на эти труды, можно предположить, что, пока дело не доделано, оно будет жить где‐то в недрах нашего сознания, вызывать беспокойство и потреблять мыслетопливо.

Однако для того, чтобы недоделанное дело перестало нас тревожить, нужно всего лишь сформировать план его выполнения (вовсе не обязательно именно сделать дело; как правило, достаточно понять, как начать его делать), что было экспериментально доказано в более свежих работах .

Из книги «Джедайские техники»

7
Регулярно обновлять список задач

Многие из тех, кто пытался организовать свою жизнь и не преуспел в этом, скорее всего, прокололись именно на отсутствии регулярных обзоров системы. Понятно, что если относиться к своему списку задач как к письму к деду Морозу, то есть составить его один раз так, будто в самом его начале красуется надпись «Дорогой дедушка Мороз, не мог бы ты для меня: (далее идет список дел)», и больше никогда в него не заглядывать, то он (список) ничем вам не поможет. Чтобы список задач разгружал наш мозг и не запускал повторные размышления на одну и ту же тему, мы должны ему доверять на подсознательном уровне. А для этого нужно регулярно убеждаться в том, что он а) не утратил своей актуальности и б) содержит все, что нужно сделать.

Из книги «Джедайские техники»

8
Быть хорошим примером

Вы не сможете донести до сотрудников плюсы нормированного графика, полноценного отдыха и здорового образа жизни, если, будучи руководителем, делаете наоборот. Стае не остается ничего другого, как повторять действия вожака. Судят не по словам, а по поступкам. Расширенная бизнес-иерархия усугубляет проблему: неправильное поведение передается от генерального директора заместителям, а от тех — на более низшие уровни, и разрастается, словно снежный ком.

Возьмем банальную историю о начальнике, который спит по четыре часа в сутки, всегда первым паркуется у офиса, до завтрака успевает провести три встречи и уходит домой после полуночи. Каков герой! Живет и дышит компанией, забыв о себе! Вовсе он не герой. Если единственный пример, который вы подаете своей команде,— это самоистязание, пора что-то менять. Потому что вряд ли вами восхищаются — скорее боятся. Ведь тот, кто сам приносит себя в жертву, ожидает того же и от других.

Из книги «Не сходите с ума на работе»

9
Нанимать работников, а не резюме

Идеального способа не существует, но шансы на выбор идеального сотрудника можно повысить, пересмотрев свой подход к оценке кандидатов.

Вот как это ищут сотрудников в Basecamp. Во-первых, никто не получает работу на основании одного только резюме. Оно для них ничего не значит. Им все равно, где вы учились, какой у вас опыт в нужной сфере и даже где вы работали. Их волнует только, кто вы и на что способны.

Во-вторых, надо быть хорошим человеком. С которым команда захочет работать, а не просто будет вынуждена его терпеть. Профессионализм не имеет значения при дурном характере. Этот недостаток ничем не компенсировать.

В-третьих, в Basecamp ищут интересных кандидатов, которые сумеют дополнить нынешних сотрудников. Им не нужно 50 близнецов с одинаковыми увлечениями. Результаты всегда выше, если коллектив отражает разнообразие клиентуры компании. «Непохожий на нас» — это уже плюс.

Если кандидат отвечает этим критериям — с ним приятно трудиться бок о бок и он вносит разнообразие,— пора выяснить, как он работает. Резюме для этого не годится. Всем известно, что перечисленный в нем опыт обычно несколько преувеличен или вовсе неправда. Но даже если резюме идеально точное, список обязанностей, который кандидат с блеском выполнял на прежних местах работы, еще ни о чем не говорит. Не полагайтесь на слово. Проверяйте в деле.

Из книги «Не сходите с ума на работе»

10
Не реагировать бездумно

Для обсуждения новой идеи сотрудники, как правило, резервируют переговорную комнату и созывают совещание. Если повезет, презентация проходит без форс-мажоров. Затем слушатели реагируют на услышанное и увиденное. В этом и заключается проблема. Предполагается, что докладчик вложил много времени и сил в подготовку и донесение до аудитории своей идеи. И вот на нее просят отреагировать. Не усвоить, не обдумать, не рассмотреть — просто отреагировать. Так не годится. С хрупкими новыми замыслами следует обращаться более бережно.

В Basecamp все по-другому.

В этой компании почти всегда излагают идею письменно. И представляют ее в законченном виде как многостраничный документ. По возможности с иллюстрациями. А затем сообщаем всем, кого это касается, что новая идея ждет, когда с ней ознакомятся.

Внимание!

Им не нужна реакция. Их не интересует первое впечатление. Им ни к чему импульсивные высказывания. Они ожидают обдуманной обратной связи. Прочитайте всё. Дважды или трижды. Не спеша осмыслите и сформулируйте ответ — так же как автор идеи облекал свое детище в удобоваримую форму. Это глубокий подход к делу.

Из книги «Не сходите с ума на работе»

Похожие статьи