10 ценных навыков руководителя

Представьте себя на месте членов правления. Когда вы сообщили бы сотрудникам бэк-офиса, что думаете о переводе их группы в другую компанию? Вы стали бы ждать, пока ситуация полностью прояснится? В большинстве компаний стратегические решения такого рода до последнего держат в глубокой тайне, так как руководители уверены, что не следует сеять панику и неуверенность в рядах сотрудников. Рэй Далио, автор книги «Принципы», придерживается противоположного мнения и считает единственно возможным и ответственным подходом действовать с абсолютной честностью и предельной прозрачностью, чтобы сотрудники понимали, что происходит, и могли помочь решить возникающие проблемы.

Когда от людей утаивают правду, это может сделать их счастливее на какое-то время, но не сделает умнее в будущем. Когда люди точно знают, что могут доверять сказанному вами, это становится вашим активом. Как сказал Уинстон Черчилль: «Нет худшего стиля руководства, чем подпитывать ложные надежды, которые скоро разрушатся».

Из книги «Принципы»

Люди лгут чаще, чем вы думаете. Рэй Далио понял это, когда руководил компанией, то есть нес ответственность за каждого сотрудника. Хотя у него была сформирована исключительно честная команда, в любой компании найдется не вполне откровенный человек, и нужно знать, как себя с ним вести. Например, если вы уличили кого-то во лжи, в большинстве случаев не стоит верить его словам, что он раскаялся и больше так не будет. Вероятнее всего, будет, и не раз. Нечестные люди опасны, поэтому позволить им находиться в вашем окружении не самая лучшая идея.

«В то же время давайте будем практичными, — продолжает один из самых влиятельных людей планеты. — Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать. Хотя у меня чрезвычайно высокие требования в том, что касается последовательности, я все-таки признаю полутона и готов дать второй шанс. Я оцениваю обстоятельства и закономерности, чтобы понять, имею я дело с хроническим лжецом или с человеком в целом честным, но несовершенным. Я принимаю во внимание тяжесть содеянного (человек украл кусок пирога или совершил тяжкое преступление?), а также степень нашего с ним знакомства (мне говорит неправду жена, случайный знакомый или сотрудник?). Каждый из случаев стоит рассматривать отдельно, руководствуясь базовым принципом правосудия: наказание должно быть соразмерно тяжести преступления».

Из книги «Принципы»

Все люди терпят неудачи. «Любой человек, за успехом которого вы наблюдаете, успешен только в том, на что вы обращаете внимание, — я гарантирую, что в этот самый момент он терпит неудачу по многим другим фронтам, — уверен Рэй Далио. — Люди, к которым я испытываю самое глубокое уважение, — те, кто способен принять провал с достоинством. Я уважаю их даже больше тех, кто добился успеха. Переживание провала — очень болезненный опыт, тогда как успех приносит радость, поэтому требуется гораздо больше силы воли, чтобы потерпеть неудачу, измениться и добиться успеха, чем сразу прийти к нему. Люди, добившиеся успеха сразу, скорее всего, не пытались выйти за свои границы возможного. Хотя, конечно, хуже всего, когда человек терпит неудачу, но не осознает этого, а потому не меняется».

Из книги «Принципы»

Не позволяйте срочным делам других людей становиться вашей головной болью. Вместо мыслей «Как я могу это сделать?» и «Я не в силах это сделать» думайте: «Кто сделает это за меня?» Обращайтесь за предложениями к людям до того, как они начнут задавать вопросы, станьте свободным и отдайте на аутсорсинг всё, что вам не нравится.

Из книги «Принцип рычага»

Представьте себе следующую ситуацию: поле для гольфа, вы кладете монету в один фунт в первую лунку, две — во вторую и удваиваете ставку на каждой последующей. Задача кажется вполне выполнимой. Однако уже в девятую лунку вам придется положить 256 фунтов.

Впечатляет, правда? И это еще не всё. К пятнадцатой лунке сумма достигнет 16 384 фунтов. Обратите внимание, сколько денег притягивается в короткое время благодаря эффекту сложного процента. В восемнадцатой лунке будет лежать уже 131 072 фунта. Активы работают по тому же принципу. Денежный поток работает по тому же принципу. Бизнес работает по тому же принципу. Брендинг и репутация работают по тому же принципу. Знания и компетенции работают по тому же принципу. И, что самое важное, по тому же принципу работает время, невидимое и влияющее на все эти вещи.

Закон сложного процента утверждает, что чем дольше вы занимаетесь чем-то и чем ближе вы к концу, тем больший эффект вы получите. Чтобы извлечь максимальную пользу из этого закона, вам нужна как можно более долгосрочная перспектива. Люди, которые думают на час вперед, получают зарплату и сразу тратят ее. Люди, которые думают на день вперед, выполняют задачи, которые им поручают менеджеры, думающие на неделю вперед. Управленцы более высокого звена распределяют проекты на ближайший месяц в соответствии с годовым планом, составленным руководителями. Те же, в свою очередь, реализуют ви ́дение, разработанное на три — пять лет владельцами предприятия. Владельцев вдохновляют идеологи, мыслящие десятилетиями, а идеологи слушают мудрецов, которые способны заглянуть в грядущие века. Таким образом, масштаб и охват ви ́дения напрямую связан с удаленностью перспективы.

Из книги «Принцип рычага»

Еще в 1927 году наша соотечественница Блюма Зейгарник опубликовала работу, в которой показала, что незавершенные задачи лучше запоминаются. Годом позже еще одна россиянка, Мария Овсянкина, продемонстрировала в своей работе, что незавершенные задачи создают стремление их завершить. Опираясь на эти труды, можно предположить, что, пока дело не доделано, оно будет жить где‐то в недрах нашего сознания, вызывать беспокойство и потреблять мыслетопливо.

Однако для того, чтобы недоделанное дело перестало нас тревожить, нужно всего лишь сформировать план его выполнения (вовсе не обязательно именно сделать дело; как правило, достаточно понять, как начать его делать), что было экспериментально доказано в более свежих работах .

Из книги «Джедайские техники»

Многие из тех, кто пытался организовать свою жизнь и не преуспел в этом, скорее всего, прокололись именно на отсутствии регулярных обзоров системы. Понятно, что если относиться к своему списку задач как к письму к деду Морозу, то есть составить его один раз так, будто в самом его начале красуется надпись «Дорогой дедушка Мороз, не мог бы ты для меня: (далее идет список дел)», и больше никогда в него не заглядывать, то он (список) ничем вам не поможет. Чтобы список задач разгружал наш мозг и не запускал повторные размышления на одну и ту же тему, мы должны ему доверять на подсознательном уровне. А для этого нужно регулярно убеждаться в том, что он а) не утратил своей актуальности и б) содержит все, что нужно сделать.

Из книги «Джедайские техники»

Вы не сможете донести до сотрудников плюсы нормированного графика, полноценного отдыха и здорового образа жизни, если, будучи руководителем, делаете наоборот. Стае не остается ничего другого, как повторять действия вожака. Судят не по словам, а по поступкам. Расширенная бизнес-иерархия усугубляет проблему: неправильное поведение передается от генерального директора заместителям, а от тех — на более низшие уровни, и разрастается, словно снежный ком.

Возьмем банальную историю о начальнике, который спит по четыре часа в сутки, всегда первым паркуется у офиса, до завтрака успевает провести три встречи и уходит домой после полуночи. Каков герой! Живет и дышит компанией, забыв о себе! Вовсе он не герой. Если единственный пример, который вы подаете своей команде,— это самоистязание, пора что-то менять. Потому что вряд ли вами восхищаются — скорее боятся. Ведь тот, кто сам приносит себя в жертву, ожидает того же и от других.

Из книги «Не сходите с ума на работе»

Идеального способа не существует, но шансы на выбор идеального сотрудника можно повысить, пересмотрев свой подход к оценке кандидатов.

Вот как это ищут сотрудников в Basecamp. Во-первых, никто не получает работу на основании одного только резюме. Оно для них ничего не значит. Им все равно, где вы учились, какой у вас опыт в нужной сфере и даже где вы работали. Их волнует только, кто вы и на что способны.

Во-вторых, надо быть хорошим человеком. С которым команда захочет работать, а не просто будет вынуждена его терпеть. Профессионализм не имеет значения при дурном характере. Этот недостаток ничем не компенсировать.

В-третьих, в Basecamp ищут интересных кандидатов, которые сумеют дополнить нынешних сотрудников. Им не нужно 50 близнецов с одинаковыми увлечениями. Результаты всегда выше, если коллектив отражает разнообразие клиентуры компании. «Непохожий на нас» — это уже плюс.

Если кандидат отвечает этим критериям — с ним приятно трудиться бок о бок и он вносит разнообразие,— пора выяснить, как он работает. Резюме для этого не годится. Всем известно, что перечисленный в нем опыт обычно несколько преувеличен или вовсе неправда. Но даже если резюме идеально точное, список обязанностей, который кандидат с блеском выполнял на прежних местах работы, еще ни о чем не говорит. Не полагайтесь на слово. Проверяйте в деле.

Из книги «Не сходите с ума на работе»

Для обсуждения новой идеи сотрудники, как правило, резервируют переговорную комнату и созывают совещание. Если повезет, презентация проходит без форс-мажоров. Затем слушатели реагируют на услышанное и увиденное. В этом и заключается проблема. Предполагается, что докладчик вложил много времени и сил в подготовку и донесение до аудитории своей идеи. И вот на нее просят отреагировать. Не усвоить, не обдумать, не рассмотреть — просто отреагировать. Так не годится. С хрупкими новыми замыслами следует обращаться более бережно.

В Basecamp все по-другому.

В этой компании почти всегда излагают идею письменно. И представляют ее в законченном виде как многостраничный документ. По возможности с иллюстрациями. А затем сообщаем всем, кого это касается, что новая идея ждет, когда с ней ознакомятся.

Внимание!

Им не нужна реакция. Их не интересует первое впечатление. Им ни к чему импульсивные высказывания. Они ожидают обдуманной обратной связи. Прочитайте всё. Дважды или трижды. Не спеша осмыслите и сформулируйте ответ — так же как автор идеи облекал свое детище в удобоваримую форму. Это глубокий подход к делу.

Из книги «Не сходите с ума на работе»