Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Формула менеджмента
Вау-команда: как собрать и удержать
1 декабря 2018 4 689 просмотров

Лиана Хазиахметова
Лиана Хазиахметова

Успех компании напрямую зависит от уровня сотрудников. Как найти правильных людей? Как мотивировать их, чтобы конкуренты не перехватили? Поговорим о том, что нужно знать всем руководителям.

Исполнительный директор компании «Что делать Консалт» Тимур Дергунов в книге «Формула менеджмента» приводит собственный набор фильтров, который неоднократно использовался в практической деятельности при выборе кандидатов на ту или иную вакансию.


«Формула менеджмента»

14 критериев

В самом начале хочу сразу обозначить два важных момента. Во-первых, нужно помнить, что профессиональная успешность сотрудника (то есть его результаты на предыдущей должности) вовсе не означает, что он станет эффективным руководителем. Этому посвящено много книг по HR и психологии, не будем на этом останавливаться подробно. Во-вторых, принимая на работу нового сотрудника на позицию рядового специалиста даже «с улицы», ты можешь позволить себе гораздо больше риска. Если в организации шесть из десяти принятых сотрудников нормально прижились и работают, это хорошо. Когда же речь заходит о назначении даже небольшого руководителя, этот коэффициент должен быть выше. За ошибочным выбором здесь могут последовать увольнения людей и потеря клиентов из-за плохой работы с ними, а это уже совсем другие риски и другой уровень неприятностей.

Итак, переходим непосредственно к нашим фильтрам. Возможно, что вам не удастся ответить на все приведенные ниже вопросы о человеке на первой встрече с ним, в этом ничего страшного нет. Важно, чтобы, отметив при личном общении хотя бы некоторые из этих параметров, вы могли их нужным для себя образом трактовать.

  • Первый критерий: энергия/энергичность

Достаточно сложно измерить данный параметр у человека, но думаю, что вы согласитесь, что почувствовать его при личной встрече можно вполне. Когда вы смотрите на этого человека, когда он что-то увлеченно рассказывает, у вас должно возникнуть устойчивое ощущение приближающегося паровоза.

У меня был пример реального собеседования, когда мы решали, брать человека на работу или нет. Разговаривали уже полчаса, и очевидных причин ему отказать не находилось, настораживал только его печальный взгляд. Было ощущение, что он нам все-таки не подходил, но, с другой стороны, резюме, опыт, навыки соответствовали всем условиям. Что делать? Решение принять не можем. Тогда я еще раз пролистал его анкету, контакты и вдруг вижу — e-mail у человека примерно такой: beznadega@mail.ru. И мы ему отказали, потому что, в моем понимании, работать с ним было нельзя однозначно.

Я разделяю мысль о том, что «пессимист — это сочетание пониженной энергии и вялого интеллекта».

  • Второй критерий: успех

Этот человек должен быть успешным в делах. Успех обязательно притягивает успех. То есть крайне важно, чтобы дела, за которые он брался, ему сделать удавалось, независимо от причин и обстоятельств. Это выходит за пределы бизнеса, речь идет и о счастливых случайностях, в том числе везении. Он не должен быть бедолагой, машина которого постоянно попадает в ДТП, дома прорывает трубу, а он сам то опаздывает на самолет, то теряет деньги. Люди должны быть уверены в нем. Честно говоря, это не очень легко выяснить на первой встрече, но попробовать стоит.

  • Третий критерий: история

Если вы выбираете менеджера, то есть повышаете в должности человека, окружающим необходимо понимание, откуда он взялся. У него должна быть какая-то история. Возможно, она даже будет немного приукрашенной, но человек не должен соткаться из воздуха. Он где-то работал, что-то делал до того, как пришел к вам в компанию (если вы берете человека извне). Хорошо, если его окружают легенды вроде той, что лет пять назад он в одиночку увеличил объем продаж компании, где работал, в три раза.

Если же вы выбираете человека из числа своих сотрудников, то обязательно обратите внимание на его наработанную репутацию и авторитет в глазах коллег. Проанализируйте внимательно «круги на воде» вокруг своего кандидата, не пренебрегайте этим.

  • Четвертый критерий: границы развития

Я предпочитаю интенсивно вкладываться в людей, границы развития которых неясны. Иногда, наблюдая за человеком, понимаешь, что если его еще немножко подучить, он достигнет своего потолка, или если он займет эту должность, она для него станет конечной и больше он, скорее всего, не потянет. Это очень субъективный фактор, но если уже сейчас понятна граница развития человека, то лучше на него не рассчитывать в инвестиционном плане. Потому что, если ты назначаешь человека на должность руководителя, даже маленького, это означает, что ты надолго принимаешь на себя ответственность за его воспитание, развитие, обучение.

  • Пятый критерий: IQ

Не обязательно прибегать к тестам, которые определяют коэффициент интеллекта, скорее, важно, чтобы у человека был широкий кругозор. Мы можем говорить, что работаем с клиентами, или что занимаемся коммерческой деятельностью и менеджментом, или что выращиваем сотрудников, но бизнес — это в первую очередь разговоры. И разговоров ни о чем здесь быть не может.

Существует удачная, на мой взгляд, шутка на этот счет: у некоторых людей кругозор — это круг с нулевым радиусом, они его еще называют «точка зрения».


Менеджеру необходимо находить общий язык с клиентами. Источник

  • Шестой критерий: базовые человеческие ценности

Если я расхожусь с человеком на уровне ценностей, если наши ценности не совпадают, работать я с ним не буду, это моя принципиальная позиция.

Базовые человеческие ценности — это, по сути, понимание того, что такое хорошо, что такое плохо. Не врать, не воровать, не пытаться портить жизнь другим. Эти ценности — простые и немудреные, но для меня это очень мощный критерий. Если мы не сходимся с человеком в базовых понятиях, мы разойдемся и в рабочих вопросах. Мы в нашей организации работаем в соответствии с принципом: «Честно — значит, выгодно».

  • Седьмой критерий: преданность выбранному делу

Я не хотел бы здесь произносить высокие слова, но если человеку не нравится дело, которым он занимается, если он не будет вкладываться в него на 100%, то у него, скорее всего, ничего не получится. Или, по крайней мере, не получится хорошо. Он засомневается, когда будет ставить задачи, аргументировать их, потому в глубине души все равно останется вопрос: интересно, то, что я делаю, кому-нибудь нужно? В конце концов, он не дожмет, когда будет разговаривать с клиентом, ведь он не уверен ни в своих сотрудниках, ни в своем продукте, ни в своей организации. В этом вопросе нужна четкость.

  • Восьмой критерий: дерзкие цели

Том Питерс пишет о том, что «надо ставить большие волосатые дерзкие цели», хотеть сделать вмятину во Вселенной. То есть человек должен знать, ради чего выкладывается, а не просто хотеть достичь на полпроцента больше, чем его коллега. Его работа должна искрить, он должен хотеть бесконечного. Искренне. И если сотрудники почувствуют это, они, конечно, потянутся за ним, и это будет настоящая команда.

  • Девятый критерий: состояние обучения

Пойдем дальше — «позиция начинающего». Как меня учил в свое время Макс Котков, человек в один и тот же момент может находиться в одном из двух состояний. Психологических, конечно же! Состоянии защиты или состоянии обучения. Если человек находится в состоянии защиты, то его обучение невозможно, мозг блокирует входящую информацию. Если кто-то что-то вам пытается объяснять, рассказывать, а вы в этот момент, пусть не вслух даже, а про себя, бубните, что все, что он говорит, неправильно, все равно вы думаете по-другому, — можете быть уверены, что к вашему сознанию из того, что человек говорит, ничего не прилипнет. Даже если это дельные и действительно важные вещи.

Пока человек находится в состоянии защиты, он не будет ничего воспринимать — ни от окружающей среды, ни от тренеров, ни из учебников. Чтобы воспринимать, нужно соответствующим образом настроиться — снять защиты. «Начинающий» человек беззащитен. Не обязательно принимать на веру то, что ты в этот момент услышишь, потом это все можно проанализировать, сделать выводы для себя и все обдумать, но в момент разговора ты либо защищаешься, либо воспринимаешь.

  • Десятый критерий: искренность

Ну или, если угодно, чтобы проще было понимать, настоящесть, конгруэнтность, соотношение внутреннего и внешнего. Это сложно объяснить словами: когда ты встречаешься с человеком и чувствуешь фальшь, он не обязательно врет. Может, он и правду говорит, но что-то скрывает, что-то не так. Он неискренний, ненастоящий. Часто люди говорят, что они среди друзей — одни, на работе — другие, дома — третьи. Вы наверняка сталкивались с такими аргументами-отговорками. Иногда на тренингах или деловых играх такой человек ведет себя беспомощно, но оправдывается тем, что это он только в игре такой, а в городе, у клиента творит чудеса. Или говорит: «Как я себя веду дома, никого не касается! Главное, как я веду себя на работе!»

Я утверждаю, что это неправда. Люди всегда и везде одинаковы. Он может сыграть какую-то роль один раз, но его сущность все равно проявится. Он будет тем же самым, за исключением, может быть, галстука. Его ценности, поведение, реакции останутся с ним и никуда не денутся. Кроме того, все предыдущие пункты — преданность выбранному делу, способность воспринимать, а не защищаться — предполагают, что человек делает это искренне. Нельзя в состоянии обучения быть ненастоящим!

  • Одиннадцатый критерий: умение держать удар

Есть такое плохо определяемое понятие, которое я бы назвал управленческой отвагой. Попробую объяснить. Те, кто занимается коммерческой работой, должны уметь держать удар. В первую очередь удар судьбы. Они должны быть оптимистами, мы об этом уже немного говорили, ведь они постоянно сталкиваются с отказами клиентов, их никто не ждет, все время что-то не сбывается, сделка в любой момент может не состояться, тем не менее они на что-то надеются, рассчитывают. Под управленческой отвагой же я понимаю не только умение держать удар, но и последующие активные действия. В менеджменте бывает много ситуаций, когда что-то не получается, проект разваливается, сотрудники не успевают, начальник не понимает, клиенты не подходят, да еще и ночь наступила, все устали. И в этой ситуации найти в себе силы для активных действий достаточно сложно. Смотреть суровым фактам в лицо и при этом активно действовать способен не каждый, это важное качество.


Умение держать удар судьбы — хорошее качество. Источник

  • Двенадцатый критерий: харизма

Очень важная черта. Много уже написано на эту тему. Обопремся здесь на информацию из «Википедии». Необычайное качество личности, обаяние, способность притягивать к себе внимание. Если человек обладает харизмой, он должен использовать этот свой талант в мирных целях, важно помнить происхождение этого слова, которое в переводе с греческого означает «божественный дар». Увлекать на недобрые дела — нехорошо!

  • Тринадцатый критерий: безупречная репутация

Если у человека есть какие-то достижения, или результаты, или хотя бы легенды — они не должны его компрометировать. Его путь должен быть корректным, идет ли речь о профессиональных или личных сторонах его жизни. Однажды, много лет назад, когда я еще был начинающим манагером, я видел, как мой старший товарищ выбирал, кого назначить руководителем. Претенденты были примерно равны. Критерием выбора в пользу одного послужило то, что, когда они говорили об их семьях, один человек отзывался о своих родителях вежливо и уважительно, второй — пренебрежительно. Конечно, этот критерий очень субъективный. Человек может быть прекрасным продавцом, но разводиться несколько раз. Он мог разводиться несколько раз, но содержать и любить всех своих десять прекрасных детей. Все индивидуально!

  • Четырнадцатый критерий: профессиональные качества

Конечно же, я считаю, что человек должен быть серьезным профессионалом, чтобы претендовать на повышение. Да, он должен быть экспертом в этой области.

Однако лучший кандидат может быть не самым сильным специалистом среди других кандидатов, я скорее выделил бы его влияние или его авторитет как эксперта. Его результаты могут быть не самыми высокими на предприятии, однако при принятии стратегических решений коллеги прислушиваются именно к нему, такое бывает. То ли он может объяснить то, чего не может объяснить другой; то ли он работает в компании с ее основания и, как никто, знает все перипетии и тонкости производства, то ли он вселяет уверенность в других людей, когда говорит о продукте.

Руководитель, от которого не уходят

Теперь поговорим о том, как удержать лучших из лучших. Все хотят работать на лидеров, которые вдохновляют, двигают вперед и поддерживают во всем.

В течение своего 20-летнего опыта работы в Microsoft автор книги «Вдохновляющий лидер» Ян Мульфейт наблюдал примеры хорошего и плохого руководства. Везде и всегда он видел, что хорошие лидеры мастерски владеют тремя качествами:

  • суть: делать то, что у них получается, то есть они компетентны;
  • стиль: быть хорошим, аутентичным человеком, то есть они обладают определенным характером;
  • служение: деятельность во благо людям, то есть они заботливы.


Хороший руководитель не останавливается в своем развитии. Источник

Эти три аспекта позволяют им влиять на людей. Большинство современных руководителей склонны делать акцент на своей профессиональной квалификации, то есть приобретают власть в первую очередь благодаря знаниям и компетентности в своем деле. Они получают замечательные результаты (суть), однако зачастую не обладают ярким характером (стиль) и не заботятся о потребностях окружающих (служение). Одни жестко отдают приказы, заваливают сотрудников работой, заставляют и без того измученную команду работать сверхурочно без малейшего шанса на признание и вознаграждение. Неудивительно, что эти лидеры, несмотря на свою профессиональную компетентность, не слишком пользуются популярностью и вызывают у своих подчиненных страх, а не доверие. Другие запираются в своих роскошных офисах, словно в неприступной крепости, и редко нисходят до того, чтобы поговорить со своими подчиненными, послушать их или просто побыть рядом с ними. Еще одна крайность: самоотверженные, щедрые руководители, которые готовы помочь людям и выполнить поставленные бизнес-цели (служение), но никак не задействуют собственные таланты и способности (суть) или заискивают перед подчиненными (стиль). Откуда же здесь взяться уважению?

Руководителям, которые хотят пользоваться заслуженным авторитетом у своей команды, необходим баланс всех трех составляющих хорошего лидера — сути, стиля и служении. Эта задача, на первый взгляд почти недостижимая, облегчается тем, что все вышеперечисленные элементы взаимосвязаны и подкрепляют друг друга. К примеру, знание своих талантов и умение задействовать их в работе повышает градус собственной уверенности и делает руководителя более дружелюбным и открытым для окружающих: он не боится насмешек и критики за спиной. Чувствуя себя комфортно в своей шкуре, мы более склонны к альтруизму и охотно делимся с людьми тем, что знаем и умеем, облегчая им работу. По сути, мы становимся влиятельными лидерами, когда нас уважают и любят.

По материалам книг «Формула менеджмента», «Вдохновляющий лидер»

Обложка поста: unsplash.com

Похожие статьи