Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Формула менеджмента
Лайфхаки для руководителя от сооснователя Progressive Property
10 августа 2018 5 225 просмотров

Лиана Хазиахметова
Лиана Хазиахметова

Роб Мур — сооснователь Progressive Property (крупнейшая в Великобритании компания, организующая обучение в области недвижимости) и автор шести бестселлеров. Один из них — «Принцип рычага». Эта книга о том, как не тратить время впустую, отдать на аутсорсинг все лишнее и работать в удовольствие. Публикуем некоторые хитрости от Роба Мура на тему управления и лидерства.

Ценности ключевых членов команды

Не оставайтесь равнодушным к своей команде и выясните ценности ваших сотрудников. Это важная информация о том, что мотивирует и вдохновляет каждого. С ее помощью вы можете заразить человека своим ви ́дением или подобрать ему такие задачи, которые связаны с важными для него вещами и служат его высшим ценностям.

Ведение проекта

Если вы помыкаете людьми и злоупотребляете своим авторитетом, ваши сотрудники начнут испытывать к вам неприязнь, как бы вы ни старались обернуть свои действия сахарной ватой. Люди станут неохотно выполнять задания, втайне надеясь, что всё пойдет не так, а их попытки закончить работу будут вялыми и несвоевременными.

Более изящный и надежный способ руководить коллективом — привлечь его к планированию, позволить каждому сотруднику высказать свое мнение о проекте, стать его частью и до некоторой степени автором. В этом случае люди будут согласны на тяжелую и внеурочную работу, на сжатые сроки, а также на ваше ви ́дение и на сформулированный вами результат.

Придерживайтесь такой последовательности действий:

  • Предоставьте людям независимость. Покажите им свое доверие и позвольте самим отвечать за то, что они делают. Позвольте им взяться за дело.
  • Дайте людям почувствовать, будто идея принадлежит им. Сначала выслушивайте предложения и только потом давайте инструкции.
Соберите все достойные идеи и не скрывайте, что их авторство принадлежит команде.
  • Спросите у людей, сколько им нужно времени, и заручитесь их согласием относительно установленных вами сроков. Люди ненавидят нереалистичные дедлайны. Если вы разрешите им составить собственный график, а потом, может, даже накинете несколько дней сверху, они примут его и с большей вероятностью выполнят.


Когда у сотрудников нет времени даже поесть, это не добавляет мотивации. Источник

  • Устраивайте короткие встречи, чтобы следить за ходом проекта. Регулярно встречайтесь с сотрудниками, чтобы быть в курсе происходящего, но не устраивайте длинных утомительных совещаний. Как и в случае с самолетом, вам нужно постоянно оценивать направление, а не ждать, когда вы отклонитесь от курса на несколько километров.
  • Добейтесь от сотрудников обещания постоянно отчитываться о ключевых показателях эффективности в течение всего процесса (еженедельно и ежемесячно). Проверяйте данные. Вносите необходимые изменения.
  • Назначьте одного человека ответственным за весь проект. Да, это командная работа, но когда ответственность лежит на нескольких людях, в полной мере она не лежит ни на ком: каждый может придумать себе оправдание или «перевести стрелки». Один человек должен быть лидером, но не для того, чтобы было на кого свалить всю вину, а чтобы создать у людей чувство вовлеченности, задать им направление и руководить ими.

Организация совещаний

Обычно либо совещания устраиваются недостаточно часто — и тогда никто не знает, что делают другие, — либо их слишком много и каждое длится та-а-ак долго, что начинает казаться, будто совещание было собрано для того, чтобы посовещаться о проведении совещаний.

Философия управления жизнью учит проводить совещания следующим образом.

  • Всегда четко представляйте себе, зачем вы собрали людей и чего хотите добиться. Сформулируйте это в одном предложении. Заранее сообщите всем участникам встречи, какого результата вы ожидаете и какие вопросы собираетесь рассмотреть, чтобы у всех было время подготовиться.
  • Формулируйте эти вопросы четко и коротко. До совещания отправьте повестку дня, состоящую из трех-семи коротких пунктов.
  • Заранее установите график совещания. Не позволяйте дискуссии затянуться или застопориться на каком-то вопросе. Поручите одному человеку следить за регламентом и останавливайте любые отступления. Пусть кто-нибудь дает вам сигналы за десять, пять и две минуты до истечения времени. Если завершить дискуссию в срок не удастся, всё равно закончите совещание и перенесите оставшуюся часть повестки на следующий раз. Вскоре вы и ваша команда научитесь укладываться в выделенное время.


Источник

  • Ведите протокол совещания. По крайней мере один человек должен делать заметки по ходу обсуждения, записывая поставленные задачи, сроки и имена исполнителей. Сразу после совещания отправьте его участникам протокол с заметками и списком задач. На следующей встрече вы среди прочего обсудите, что было сделано, что нет и почему.

Работа с электронной почтой

Электронная почта, хоть и стала одной из наиболее важных инноваций XX века, иногда кажется настоящим проклятием. Вот вам пара приемов работы с электронной почтой.

  • Принимайте правильное решение, выбирая между электронным письмом, телефонным звонком и личной встречей. Иногда люди тратят целый час на встречу, которую могло бы заменить одно письмо. А бывает и наоборот: цепочка писем тянется и тянется, и огромное количество людей получают их копии, а между тем пять минут личной встречи могли бы всё прояснить. Важно понимать, когда стоит отправить письмо, когда лучше позвонить, а когда — встретиться лицом к лицу. Если вам хочется застрелить кого-то — не отправляйте этому человеку гневного письма. Вообще не пишите ничего такого, чего бы вы не могли отправить в газету.
И уж тем более никого не увольняйте электронным письмом.
  • Заполняйте поле «Кому» в электронных письмах. Удивительно, что мне приходится отдельно говорить об этом, но я часто получаю письма с шестью адресатами в поле «Кому», так что я не понимаю, кто на самом деле конечный получатель и кого просят ответить. В итоге на такие письма никто и не отвечает. В поле «Кому» всегда указывайте имя человека, к которому вы обращаетесь, или того, кто несет ответственность за группу и должен перед вами отчитываться. Всех остальных адресатов указывайте в поле «Копия». Никогда не ставьте людей в неловкое положение и не делайте письменных выговоров, если копию получат другие люди (за исключением случаев, когда вы делаете это по важным стратегическим причинам, но тогда следует воспользоваться скрытой копией). Следите, чтобы цепочка ответов продолжалась, но будьте внимательны и не пересылайте в таких письмах ничего конфиденциального (все мы когда-нибудь такое делали, а после очень жалели о случившемся).

По материалам книги «Принцип рычага»
Обложка поста: pixabay.com

Похожие статьи