в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount + cartEbookCount }}
Корзина
Доставка в город {{ headerCity.name }}
сегодня от  бесплатно от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }}  бесплатно
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Формула менеджмента
Лайфхаки для руководителя от сооснователя Progressive Property
10 августа 1 435 просмотров
Формула менеджмента
Лайфхаки для руководителя от сооснователя Progressive Property
10 августа 1 435 просмотров

Лиана Хазиахметова
Лиана Хазиахметова

Роб Мур — сооснователь Progressive Property (крупнейшая в Великобритании компания, организующая обучение в области недвижимости) и автор шести бестселлеров. Один из них — «Принцип рычага». Эта книга о том, как не тратить время впустую, отдать на аутсорсинг все лишнее и работать в удовольствие. Публикуем некоторые хитрости от Роба Мура на тему управления и лидерства.

Ценности ключевых членов команды

Не оставайтесь равнодушным к своей команде и выясните ценности ваших сотрудников. Это важная информация о том, что мотивирует и вдохновляет каждого. С ее помощью вы можете заразить человека своим ви ́дением или подобрать ему такие задачи, которые связаны с важными для него вещами и служат его высшим ценностям.

Ведение проекта

Если вы помыкаете людьми и злоупотребляете своим авторитетом, ваши сотрудники начнут испытывать к вам неприязнь, как бы вы ни старались обернуть свои действия сахарной ватой. Люди станут неохотно выполнять задания, втайне надеясь, что всё пойдет не так, а их попытки закончить работу будут вялыми и несвоевременными.

Более изящный и надежный способ руководить коллективом — привлечь его к планированию, позволить каждому сотруднику высказать свое мнение о проекте, стать его частью и до некоторой степени автором. В этом случае люди будут согласны на тяжелую и внеурочную работу, на сжатые сроки, а также на ваше ви ́дение и на сформулированный вами результат.

Придерживайтесь такой последовательности действий:

  • Предоставьте людям независимость. Покажите им свое доверие и позвольте самим отвечать за то, что они делают. Позвольте им взяться за дело.
  • Дайте людям почувствовать, будто идея принадлежит им. Сначала выслушивайте предложения и только потом давайте инструкции.
Соберите все достойные идеи и не скрывайте, что их авторство принадлежит команде.
  • Спросите у людей, сколько им нужно времени, и заручитесь их согласием относительно установленных вами сроков. Люди ненавидят нереалистичные дедлайны. Если вы разрешите им составить собственный график, а потом, может, даже накинете несколько дней сверху, они примут его и с большей вероятностью выполнят.


Когда у сотрудников нет времени даже поесть, это не добавляет мотивации. Источник

  • Устраивайте короткие встречи, чтобы следить за ходом проекта. Регулярно встречайтесь с сотрудниками, чтобы быть в курсе происходящего, но не устраивайте длинных утомительных совещаний. Как и в случае с самолетом, вам нужно постоянно оценивать направление, а не ждать, когда вы отклонитесь от курса на несколько километров.
  • Добейтесь от сотрудников обещания постоянно отчитываться о ключевых показателях эффективности в течение всего процесса (еженедельно и ежемесячно). Проверяйте данные. Вносите необходимые изменения.
  • Назначьте одного человека ответственным за весь проект. Да, это командная работа, но когда ответственность лежит на нескольких людях, в полной мере она не лежит ни на ком: каждый может придумать себе оправдание или «перевести стрелки». Один человек должен быть лидером, но не для того, чтобы было на кого свалить всю вину, а чтобы создать у людей чувство вовлеченности, задать им направление и руководить ими.

Организация совещаний

Обычно либо совещания устраиваются недостаточно часто — и тогда никто не знает, что делают другие, — либо их слишком много и каждое длится та-а-ак долго, что начинает казаться, будто совещание было собрано для того, чтобы посовещаться о проведении совещаний.

Философия управления жизнью учит проводить совещания следующим образом.

  • Всегда четко представляйте себе, зачем вы собрали людей и чего хотите добиться. Сформулируйте это в одном предложении. Заранее сообщите всем участникам встречи, какого результата вы ожидаете и какие вопросы собираетесь рассмотреть, чтобы у всех было время подготовиться.
  • Формулируйте эти вопросы четко и коротко. До совещания отправьте повестку дня, состоящую из трех-семи коротких пунктов.
  • Заранее установите график совещания. Не позволяйте дискуссии затянуться или застопориться на каком-то вопросе. Поручите одному человеку следить за регламентом и останавливайте любые отступления. Пусть кто-нибудь дает вам сигналы за десять, пять и две минуты до истечения времени. Если завершить дискуссию в срок не удастся, всё равно закончите совещание и перенесите оставшуюся часть повестки на следующий раз. Вскоре вы и ваша команда научитесь укладываться в выделенное время.


Источник

  • Ведите протокол совещания. По крайней мере один человек должен делать заметки по ходу обсуждения, записывая поставленные задачи, сроки и имена исполнителей. Сразу после совещания отправьте его участникам протокол с заметками и списком задач. На следующей встрече вы среди прочего обсудите, что было сделано, что нет и почему.

Работа с электронной почтой

Электронная почта, хоть и стала одной из наиболее важных инноваций XX века, иногда кажется настоящим проклятием. Вот вам пара приемов работы с электронной почтой.

  • Принимайте правильное решение, выбирая между электронным письмом, телефонным звонком и личной встречей. Иногда люди тратят целый час на встречу, которую могло бы заменить одно письмо. А бывает и наоборот: цепочка писем тянется и тянется, и огромное количество людей получают их копии, а между тем пять минут личной встречи могли бы всё прояснить. Важно понимать, когда стоит отправить письмо, когда лучше позвонить, а когда — встретиться лицом к лицу. Если вам хочется застрелить кого-то — не отправляйте этому человеку гневного письма. Вообще не пишите ничего такого, чего бы вы не могли отправить в газету.
И уж тем более никого не увольняйте электронным письмом.
  • Заполняйте поле «Кому» в электронных письмах. Удивительно, что мне приходится отдельно говорить об этом, но я часто получаю письма с шестью адресатами в поле «Кому», так что я не понимаю, кто на самом деле конечный получатель и кого просят ответить. В итоге на такие письма никто и не отвечает. В поле «Кому» всегда указывайте имя человека, к которому вы обращаетесь, или того, кто несет ответственность за группу и должен перед вами отчитываться. Всех остальных адресатов указывайте в поле «Копия». Никогда не ставьте людей в неловкое положение и не делайте письменных выговоров, если копию получат другие люди (за исключением случаев, когда вы делаете это по важным стратегическим причинам, но тогда следует воспользоваться скрытой копией). Следите, чтобы цепочка ответов продолжалась, но будьте внимательны и не пересылайте в таких письмах ничего конфиденциального (все мы когда-нибудь такое делали, а после очень жалели о случившемся).

По материалам книги «Принцип рычага»
Обложка поста: pixabay.com

Похожие статьи