Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Формула менеджмента
Как работать с новичками в IT-команде
21 мая 2018 3 342 просмотра

Сергей Капличный
Сергей Капличный

В вашу команду пришли новые люди. Как с ними общаться? Насколько хорошо они способны выполнять свои функции? С чего начать общение? Книга «От разработчика до руководителя» ответит на эти вопросы.

Выбрали для вас пять важных советов, которые пригодятся руководителям для работы с новыми участниками команды.

Доверие и взаимопонимание

Начните с установления доверительных отношений с новыми сотрудниками. Один из методов сделать это — задать ряд вопросов. Ответы раскроют вам стороны его характера, влияющие на вашу способность управлять им. Среди вопросов могут быть следующие:

— Какой вид похвалы вы предпочитаете — публичную или неформальную?

Некоторые люди очень не любят, когда их хвалят на публике. Вы должны знать это.

— В каком виде вы предпочитаете получать обратную связь? В письменном, чтобы иметь время «переварить» ее, или вам нравятся более неформальные устные оценки и рекомендации?

— Почему вы решили работать в компании? Что вам здесь нравится?

— Как мне узнать, что у вас плохое настроение или вы чем-то расстроены? Если ли моменты, всегда портящие вам настроение? Нужно ли мне о них знать?

Может быть, ваш подчиненный держит религиозный пост и это делает его несколько раздражительным. Может, он всегда испытывает стресс при вызове к начальству. Возможно, просто не любит отчетный период.

— Есть ли не нравящиеся вам моменты в поведении менеджеров?

— Есть у вас определенные цели в плане служебного роста? Могу ли я помочь их достичь?

— Когда вы вошли в команду, что вас удивило (и хорошее, и плохое)?

Моменты типа: а мои опционы? Вы обещали мне бонус после перевода с прежнего места работы, но я еще его не получил. Почему мы используем SVN (свободную централизованную систему управления версиями), а не Git (распределенную систему управления версиями)? Я не ожидал, что уже сейчас достигну такой производительности!

Составление плана на 30/60/90 дней

Другой метод опытных менеджеров в работе с подчиненными — помощь в составлении планов на 30/60/90 дней. Он может включать в себя такие большие цели, как более быстрое написание кода или устранение ошибок, а также выпуск релиза продукта. Такие планы особенно важны для новых членов команды, переведенных из других подразделений. Чем старше новичок по опыту и должности, тем активнее он должен участвовать в составлении такого плана. Вы должны побудить его поставить перед собой ясные цели, показывающие, что он готов усваивать необходимые навыки для убыстрения работы. Формулирование целей требует определенной работы и от вас, и от команды, потому что очень редко бывает так, что новичку все становится на новом месте ясным, все хорошо задокументировано и вполне очевидно.

К сожалению, при приеме новых членов команды бывают и ошибки. Зато когда у вас есть набор ясных целей, их, по вашему убеждению, новичок может достигнуть за первые 90 дней. Вы можете быстро вычислить неудачные назначения и прояснить, в чем ситуацию необходимо исправлять. Создайте набор реалистичных вех, учтите опыт предыдущих пополнений команды, текущее состояние проекта и ваш технологический уровень, а также уровень подготовки нового сотрудника.

Новая документация

Для совсем еще свежих сотрудников и новых работников с некоторым опытом важный аспект вхождения в коллектив — участие в составлении соответствующей документации, сопровождающей процесс. Во многих командах, разрабатывающих софт, имеется хорошая практика: есть правила, регулирующие, как новичкам входить в коллектив. В совершенствовании и корректировке правил они сами принимают участие.

Новичок вносит в соответствующую документацию изменения, касающиеся процедур или методик на его рабочем месте, в чем-то изменяющихся по сравнению с предшественником. Он также может отмечать в документах непонятные ему моменты. В роли менеджера вам не обязательно побуждать новичка: это могут сделать коллеги, наставник или технический руководитель группы. Но вы должны контролировать, чтобы это делалось для каждого нового члена коллектива.

Стиль руководства и ожидания

Новому сотруднику необходимо понимать, чего вы от него ждете и каков стиль вашего руководства, так же как и вам нужно понимать его ожидания. Каждому необходимо приспособиться к другому. Но если новичок не знает, чего вы ждете, он не сможет выдать нужный результат. С вашей стороны важность ожиданий должна проявляться в том, как часто вы готовы встречаться с подчиненным, как будет происходить взаимное потребление вами информации, звучащей на встречах, а также в том, когда и насколько часто вы будете оценивать его работу.

Если вы ожидаете, что новичок станет присылать вам еженедельный отчет по e-mail, скажите об этом. Помогите ему уяснить, как долго он должен самостоятельно пытаться решить какую-то проблему и в какой момент ему следует обратиться к вам за помощью. В некоторых командах этот период может составлять час, а в некоторых — неделю.

Обратная связь

Последний совет: в первые же 90 дней постарайтесь получать от новичка как можно больше сведений о том, как он видит состояние дел в команде. Это редкий период, когда новый человек свежим взглядом видит то, что трудно различить членам команды, что называется, замыленным глазом. С другой стороны, помните, что в первые 90 дней пребывания в команде новички еще не понимают контекста происходящего. Поэтому воспринимайте их наблюдения с известной долей осторожности и ни в коем случае не побуждайте к критике устоявшихся процессов, позволяющей старым членам команды оценить критику как нападки.

По материалам книги «От разработчика до руководителя».

Похожие статьи