В вашу команду пришли новые люди. Как с ними общаться? Насколько хорошо они способны выполнять свои функции? С чего начать общение? Книга «От разработчика до руководителя» ответит на эти вопросы.
Выбрали для вас пять важных советов, которые пригодятся руководителям для работы с новыми участниками команды.
Доверие и взаимопонимание
Начните с установления доверительных отношений с новыми сотрудниками. Один из методов сделать это — задать ряд вопросов. Ответы раскроют вам стороны его характера, влияющие на вашу способность управлять им. Среди вопросов могут быть следующие:
— Какой вид похвалы вы предпочитаете — публичную или неформальную?
Некоторые люди очень не любят, когда их хвалят на публике. Вы должны знать это.
— В каком виде вы предпочитаете получать обратную связь? В письменном, чтобы иметь время «переварить» ее, или вам нравятся более неформальные устные оценки и рекомендации?
— Почему вы решили работать в компании? Что вам здесь нравится?
— Как мне узнать, что у вас плохое настроение или вы чем-то расстроены? Если ли моменты, всегда портящие вам настроение? Нужно ли мне о них знать?
Может быть, ваш подчиненный держит религиозный пост и это делает его несколько раздражительным. Может, он всегда испытывает стресс при вызове к начальству. Возможно, просто не любит отчетный период.
— Есть ли не нравящиеся вам моменты в поведении менеджеров?
— Есть у вас определенные цели в плане служебного роста? Могу ли я помочь их достичь?
— Когда вы вошли в команду, что вас удивило (и хорошее, и плохое)?
Моменты типа: а мои опционы? Вы обещали мне бонус после перевода с прежнего места работы, но я еще его не получил. Почему мы используем SVN (свободную централизованную систему управления версиями), а не Git (распределенную систему управления версиями)? Я не ожидал, что уже сейчас достигну такой производительности!
Составление плана на 30/60/90 дней
Другой метод опытных менеджеров в работе с подчиненными — помощь в составлении планов на 30/60/90 дней. Он может включать в себя такие большие цели, как более быстрое написание кода или устранение ошибок, а также выпуск релиза продукта. Такие планы особенно важны для новых членов команды, переведенных из других подразделений. Чем старше новичок по опыту и должности, тем активнее он должен участвовать в составлении такого плана. Вы должны побудить его поставить перед собой ясные цели, показывающие, что он готов усваивать необходимые навыки для убыстрения работы. Формулирование целей требует определенной работы и от вас, и от команды, потому что очень редко бывает так, что новичку все становится на новом месте ясным, все хорошо задокументировано и вполне очевидно.
К сожалению, при приеме новых членов команды бывают и ошибки. Зато когда у вас есть набор ясных целей, их, по вашему убеждению, новичок может достигнуть за первые 90 дней. Вы можете быстро вычислить неудачные назначения и прояснить, в чем ситуацию необходимо исправлять. Создайте набор реалистичных вех, учтите опыт предыдущих пополнений команды, текущее состояние проекта и ваш технологический уровень, а также уровень подготовки нового сотрудника.
Новая документация
Для совсем еще свежих сотрудников и новых работников с некоторым опытом важный аспект вхождения в коллектив — участие в составлении соответствующей документации, сопровождающей процесс. Во многих командах, разрабатывающих софт, имеется хорошая практика: есть правила, регулирующие, как новичкам входить в коллектив. В совершенствовании и корректировке правил они сами принимают участие.
Новичок вносит в соответствующую документацию изменения, касающиеся процедур или методик на его рабочем месте, в чем-то изменяющихся по сравнению с предшественником. Он также может отмечать в документах непонятные ему моменты. В роли менеджера вам не обязательно побуждать новичка: это могут сделать коллеги, наставник или технический руководитель группы. Но вы должны контролировать, чтобы это делалось для каждого нового члена коллектива.
Стиль руководства и ожидания
Новому сотруднику необходимо понимать, чего вы от него ждете и каков стиль вашего руководства, так же как и вам нужно понимать его ожидания. Каждому необходимо приспособиться к другому. Но если новичок не знает, чего вы ждете, он не сможет выдать нужный результат. С вашей стороны важность ожиданий должна проявляться в том, как часто вы готовы встречаться с подчиненным, как будет происходить взаимное потребление вами информации, звучащей на встречах, а также в том, когда и насколько часто вы будете оценивать его работу.
Если вы ожидаете, что новичок станет присылать вам еженедельный отчет по e-mail, скажите об этом. Помогите ему уяснить, как долго он должен самостоятельно пытаться решить какую-то проблему и в какой момент ему следует обратиться к вам за помощью. В некоторых командах этот период может составлять час, а в некоторых — неделю.
Обратная связь
Последний совет: в первые же 90 дней постарайтесь получать от новичка как можно больше сведений о том, как он видит состояние дел в команде. Это редкий период, когда новый человек свежим взглядом видит то, что трудно различить членам команды, что называется, замыленным глазом. С другой стороны, помните, что в первые 90 дней пребывания в команде новички еще не понимают контекста происходящего. Поэтому воспринимайте их наблюдения с известной долей осторожности и ни в коем случае не побуждайте к критике устоявшихся процессов, позволяющей старым членам команды оценить критику как нападки.
По материалам книги «От разработчика до руководителя».
