Нет, в заголовке нет опечатки. Клиент НЕ всегда прав, и это доказывает генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка» Владимир Моженков в книге «Ген директора».
Кого выбрать — добросовестного сотрудника или хамоватого клиента?
Я тоже тысячу раз слышал эту фразу без частицы «не», но чем больше управлял собственным бизнесом, тем чаще сталкивался с ситуациями, когда это правило не работает.
Вот лишь один такой пример. Был у нас один клиент, причем клиент постоянный, из числа тех, чьи проблемы я готов решать лично. И вот однажды мой секретарь переводит его звонок на меня. Голос страшно недовольный.
— Алло! Здравствуйте! Я такой-то и такой-то. Вы меня помните?
— Здравствуйте. Конечно, помню.
— Я тут звоню этой вашей овце в call-центр, а она бросает трубку. Увольте ее! Иначе я у вас не буду больше машины покупать.
— Очень странно. Но вы не беспокойтесь. Мы сейчас все выясним и вам перезвоним.
— Да что тут выяснять! Я же говорю — бросает трубку, когда с ней разговаривает клиент. Увольняйте ее без разбирательств!
— Нет, позвольте все-таки выяснить, в чем дело. Это займет не больше часа.
Вызываю операционного директора Эдуарда Гусара, поручаю срочно проверить сигнал, благо у нас все разговоры пишутся. Отматываем запись назад, слушаем. Длинные гудки. Девочка Анна — «эта овца» — берет трубку, вежливо представляется, задает вопросы, отвечает по регламенту. Клиенту вопросы кажутся избыточными, он с ходу начинает материться: мол, чего ты мне тут вола крутишь, давай сразу к главному. Она делает ему замечание. В ответ его мат становится многоэтажным. Аня кладет трубку, и правильно делает: это предписано нашими правилами. Он снова звонит, требует соединить именно с ней и опять начинает ее воспитывать матом. Она снова кладет трубку и снова правильно делает. Идиот? Идиот.
Что я как генеральный директор должен в такой ситуации предпринять? Кем пожертвовать — добросовестным сотрудником или хамоватым клиентом? Предположим, выберу первое. И вот нехороший человек купит у нас еще одну дорогую машину, мы заработаем на сделке, но при этом неизбежны кое-какие побочные издержки. Во-первых, мне придется искать нового сотрудника, затратить время, усилия, а значит, и деньги. Во-вторых, весь коллектив увидит, что из-за клиента-идиота дурак-руководитель уволил хорошего специалиста Анну и пошел наперекор собственным принципам. Это прямой путь к состоянию войны как минимум в одном из наших подразделений. Весь коллектив будет демотивирован, а значит, упадут продажи. Наконец, в-третьих, нехороший человек теперь будет так вести себя всегда, и не факт, что среди наших покупателей он один с такими наклонностями. А если я выбираю принцип «клиент всегда прав», то придется идти на поводу у каждого и увольнять своих ни в чем не повинных сотрудников едва ли не ежемесячно.
Разумеется, я не стал выполнять его ультиматум. Через час мы ему перезвонили, и, как только он узнал, что мы прослушали телефонный разговор, сам бросил трубку. Потому что, конечно, в глубине души понимал, что хоть он и клиент, но в конкретном случае глубоко не прав.
Цените своих сотрудников. Источник
Когда требования ваших покупателей грубо противоречат вашим принципам и ценностям, выбирать нужно принципы и ценности. Это лишь один из типичных примеров конфликта между «правотой клиента» и «правотой компании». Другой, более важный, но не столь очевидный пример — когда предпочтения клиентов противоречат самой стратегии вашего бизнеса.
Вы, наверное, сейчас опять испытаете когнитивный диссонанс, но не все люди, которые приходят и предлагают вам деньги, называются клиентами. Клиенты бывают свои и чужие. Из этого, конечно, вовсе не следует, что от денег надо отказываться (хотя в некоторых видах бизнеса бывает и так). Но совершенно точно не стоит на этих людей ориентироваться в своей стратегии.
Задачка на клиентоориентированность
Вы официант. К вам в ресторан зашли два клиента. Один заказал чай, а другой чуть позже — дорогой коньяк. Кого вы будете обслуживать первым?
Большинство людей на моих мастер-классах отвечают: «Того, который заказал чай, потому что он сделал заказ первым». Ответ неверный. Первым надо обслужить того, кто заказал коньяк. «Но почему? — возражают слушатели. — Ведь для заведения все клиенты должны быть одинаково желанны и дороги». Да, конечно, всех нужно обслуживать достойно, и недопустимо, чтобы клиент с чаем почувствовал бы себя ущербным. Но если говорить о развитии ресторана в целом, то приоритет — за теми клиентами, которые заказывают дорогой конь- як. Потому что клиент с чаем, возможно, ограничится чаем. И едва ли вы хотите строить бизнес на тех, кто приходит в ресторан пить только чай. Вам нужны клиенты, которые заказывают и дорогой коньяк, и стейк, и десерт, и много чего другого.
Стратегия продаж. Собственный опыт
По крайней мере, именно такая стратегия позволила моей собственной компании очень скоро стать лучшим дилерским центром «Ауди» в Европе. Нашим «коньяком» стала модель «Ауди А8», на которую я сделал ставку. А8 — самый дорогой продукт в линейке бренда «Ауди». Продажа очередной такой машины — событие даже на уровне всего концерна. Ее покупают только самые состоятельные люди. А если человек способен купить себе машину за 100 с лишним тысяч долларов, скорее всего, он может купить А3 своей жене, А6 — ро- дителям, А4 — детям и еще на всякий случай Q7 или RS-6 себе самому. Кроме того, на этого человека ориентируются многие люди из его окружения и свои потребительские предпочтения выстраивают, подражая именно ему. Амбициозный сотрудник его компании наверняка мечтает о такой же машине, как у шефа, и когда-нибудь он свою мечту осуществит. Со своими друзьями и деловыми партнерами этот человек тоже обсуждает марки машин, и если мы обеспечим ему высокий сервис, то он станет нашим апостолом в самой платежеспособной среде.
Чтобы продавать крутые машины, нужен хитрый маркетинг. Источник
Поначалу мы думали, что учимся продавать машины дорогих моделей. Но оказалось, что, научившись продавать премиум-класс, мы обрели правильную стратегию продажи всего модельного ряда. Покупатель А8 — комета, в хвосте которой к нам прилетают покупатели остальных марок. Именно поэтому всю стратегию продаж я выстроил именно под него. Мы давали рекламу только в тех СМИ, которые читают, смотрят, слушают люди с достатком, позволяющим купить А8. Мы предпочитали брать на работу продавцов старше 30 и даже 40 лет, потому что они более соответствуют возрастной категории покупателей А8 и лучше смогут наладить с ними коммуникацию. Мы стали обучать наш персонал продавать именно дорогие марки и выстроили систему мотивации так, чтобы люди думали прежде всего о том, как продать больше автомобилей А8.
Наконец, всем, кто приезжал к нам на сервис на машинах премиум-класса других марок, мы первыми в Москве стали давать на время ремонта подменный автомобиль бесплатно. Какой марки? Правильно, А8! Так мы достигали двух целей. Во-первых, получали постоянного клиента как минимум для нашего сервиса, ведь в то время никто еще не предлагал подменные машины такого уровня, это было что-то из области фантастики. Теперь клиент не только сам всегда будет ремонтироваться у нас, но и всем своим друзьям расскажет, и многие из них придут следом. А во-вторых, пока он катается на А8, оценит все его преимущества (прежде всего систему quattro) и, когда придет время менять машину, то с большой долей вероятности задумается, не поменять ли заодно и марку. Именно так мы пересадили на «Ауди» тысячи поклонников других брендов: «Мерседеса», «БМВ», «Вольво», «Сааба».
По материалам книги «Ген директора»
Обложка поста: pixabay.com
