Я ехала на интервью с Андреем Кривенко — основателем магазинов «ВкусВилл» и «Избёнка» — человеком, который получил премию «Предприниматель года-2016» по версии РБК. До этого награду получали Алишер Усманов, Сергей Галицкий и другие предприниматели, имя которых на слуху.
Я зашла в офис и увидела, как кто-то тащит бутылку для кулера с одного конца этажа в другой. «Завхоз?», — подумал мозг, глядя на приближающуюся фигуру. «Нет, предприниматель года», — ответили глаза.
…Магазины Андрея родились из большой мечты: сделать магазины здорового питания доступными для всех. Первая «Избёнка» появилась в 2009-ом, «ВкусВилл» — 2012-ом. Сейчас «ВкусВиллов» — 330, а через пару лет будет 1000.
Мы поговорили с Андреем, как построить фундаментальную компанию, как мотивировать сотрудников и о чем молчат бизнес-книги. А еще о том, что такое счастливый продавец, нужны ли бизнесу KPI и как главный принцип Карлсона помогает жить.
…Мне нравятся такие истории: Киану Ривз, который в свой день рождения сидит на бордюре и ест маффин. Или вот Андрей Кривенко, который носит бутылку для кулера и сидит в самом скромном уголочке своего офиса.
Настоящие истории про настоящих людей.
Наслаждайтесь 🙂
— Я решила каждое интервью начинать с мини-рубрики «20 слов о продукте». Какие 20 слов вы можете сказать о своем продукте?
— Ух… Российский, качественный, вкусный, натуральный, душевный, честный, востребованный, оригинальный, дискуссионный, полезный, идейный, популярный, продуманный, домашний, чистый… Пожалуй, как-то так.
— У вас, конечно, такой уникальный пример для нашей страны. Все в кризис падают — а вы растете. Все говорят о том, что делать бизнес в России невозможно — а вы планируете открыть 1000 «ВкусВиллов» через пару лет. Признавайтесь, в чем ваш пятый элемент?
— У компании, которая хочет прожить долго, должна быть какая-то большая Эволюционная цель. Такая цель, которая сильно выходит за рамки компании. Цель, которая придает смысл всему бизнесу.
— А как эта Большая цель звучит у вас?
— Мы хотим, чтобы во всех магазинах нашей страны были продукты с честным составом. Эта идея появилась еще весной 2012-го. И это то, что нами движет и помогает расти.
— Я видела цифры оборота и чистой прибыли вашей компании. Не будем их озвучивать, но скажем для читателей, чтобы было понимание уровня, — обороты миллиардные.
Так вот меня удивляет вот что. Если учесть, что тема здорового питания — это классный экологичный бизнес плюс он приносит денег — почему в России мало таких сетей типа «ВкусВилла»?
— Потому что у всех такое ощущение, что честной торговли быть не может. У нас менталитет такой, люди думают: «Если честно торгуешь — прогоришь». И, в принципе, поэтому считают нас сумасшедшими. А мы, наоборот, хотим сказать: чем честнее будешь, тем лучше.
Розница — это такой мир, где обман, к сожалению, зашит в ДНК. Какую область розницы ни возьми — всегда есть, что нужно улучшать.
К примеру, взять электронные ценники, которые управляются единым сервером. Сколько раз нам предлагали их в магазинах установить. Деньги баснословные — почти полмиллиона рублей на один магазин, а практическая ценность очень сомнительная. Ну, современнее, конечно, но не более того.
А нам установщики этих ценников открытым текстом говорят: вы установите, мы научим, как затраты по ним за два месяца отбить и дальше уже ценники будут работать на вас. В жару на воду и мороженое цену подкрутите в большую сторону, с утра, пока мамы с детьми идут, молочная продукция «вдруг» подорожает, вечером — готовая еда и полуфабрикаты. Рассказывают это и улыбаются. Бррр…
— В одном из интервью интервьюер у вас спросила: «Вы ведете бизнес только ради денег?». А вы — ей: «Да нет. Мы мир хотим изменить». И она так закатывает глаза и говорит: «Ну, начинается».
Люди почему-то думают, что мощные предприниматели делают бизнес ради денег. Когда у вас эта история вообще появилась? Я имею, в виду про изменение мира.
— На самом деле «виноват» Джим Коллинз и его книжки. Они же как раз про это.
Мы недавно встречались со Львом Хасисом — это первый заместитель председателя правления Сбербанка. И он сказал, что мир изменился, и те люди, которые занимаются бизнесом только ради получения денег, они их не заработают. А если ты делаешь что-то, от чего мир станет лучше, то ты будешь хорошо зарабатывать. Короче, принцип простой: «Делайте классные вещи, которые нравятся, и они будут оплачены».
— МИФ, в принципе, про то же. Я знаю, что вы многих принципов Коллинза придерживаетесь: «сначала пули, потом ядра», 20-милльный марш. А как вы думаете, о чем молчат книжки про бизнес?
— На самом деле есть такой нюанс, почему не всем бизнес-книжкам стоит доверять.
Идея такая: очень много вещей основывается на положительном опыте. Например, считается, что дельфин, если находит людей в море, то он спасает их, выталкивая к берегу. Но подсчитать, какое количество людей дельфин «утопил», толкая их в противоположную сторону, невозможно. Просто никто из людей, утопленных дельфинами, нам об этом не может сказать.
Мы очень часто строим свои выводы на положительном опыте. И это неправильно. Ведь есть те, кто применял эти же инструменты, но у них не получилось. Просто мы о них не знаем, потому что «неудачников» не зовут выступать на бизнес-конференциях.
— А вы себя можете назвать прямо-таки «бирюзовой организацией», как пишет Фредерик Лалу?
— Мы стараемся не злоупотреблять этим термином — «бирюзовые». Не успело слово появиться, а его уже опошлили. Мы просто помним, что организация — это живой организм. Есть механистические структуры, а есть органистические.
Механистическая модель организации — это про бюрократию, про надзор, про KPI. А органистическая модель — она живая. Это те структуры, которые способны изменяться. У них нет четких правил, рутины, надзора и они очень адаптивные.
— Я читала, что у вас нет KPI для продавцов. То есть нет четкого плана продаж. Это же вообще нонсенс для магазинов.
— Когда мне говорят про KPI, я всегда спрашиваю: «А у тебя организм тоже в KPI? А дети тоже в KPI?».
Из выступления Андрея на дне открытых дверей для покупателей:
«KPI — это зло! (смех в зале и аплодисменты).
Мы в свое время прошли через систему сбалансированных показателей (ССП). Мне нравилась эта идеология, но для нас это был такой мыльный пузырь. В конце года, например, подводим итоги. По показателям у Васи выполнение 100%, у Пети — 105%, а в целом в компании все хреново.
И сотрудники сами стали говорить, что оцифровка результата приводит к тому, что мы начинаем работать только на этот показатель, не обращая внимания на компанию в целом, не замечая ничего вокруг. А люди у нас работают, извините, очень толковые».
— Еще у вас есть такая программа как «Счастливый продавец».
— Когда мы ездили в Америку перенимать опыт, то каждая компания там говорила о том, что счастливый продавец — это счастливый покупатель. И мы решили сделать своих продавцов счастливыми. Например, мы полностью отменили не только KPI, но и любые попытки штрафов на уровне магазина. В нашей компании штрафов никогда не было, но в отдельно взятых магазинах находились «умники», которые городили огород… Считали, что штрафы — это эффективно и мотивирует продавца лучше работать. Но мы им все объяснили.
— Самый большой вопрос, который волнует любого руководителя сервисной компании, это как набрать сотрудников, которые будут любить людей. Недавно я разговаривала с сооснователем «Рокетбанка» Михаилом Провизионом, и он рассказывал, что набирая людей в колл-центр, они смотрят, чтобы у человека было хотя бы малейшее проявление эмпатии.
Как найти этих людей, которые любят людей? И можно ли вообще этому научить или это врожденное.
— Сложный вопрос. Мнение по этому поводу у нас все время меняется. Как-то мы думали, что этому нельзя научить. Но сейчас мы склоняемся к мысли, что у многих людей любовь к людям живет в глубине души, и ее нужно каким-то образом достать.
Вообще это философский вопрос. Если человек счастливый, то он готов делиться своим состоянием с другими. Если он несчастный, то он будет злым.
Про тонкости работы, неудачи в бизнесе и то, когда появится грузчик-робот
— Меня, кстати, еще поразило в одном из интервью, что вы так глубоко погружены в сам продукт. Например, вы рассказывали о том, что для получения качественного молока нужно правильно помыть вымя корове.
Можете поделиться последними открытиями в этой области.
— Открытиями в области вымени? (смеется)
— Не, ну правда! Вы знаете, когда я услышала эту историю, то подумала: «В этом магазине я готова покупать всё, что угодно, если директор знает про вымя».
— Вообще директора колхозов всегда знали, что если доярка вымоет одним ведром воды все стадо или потратит его только на вымя одной коровы, то это будет принципиально разное молоко.
— Будем считать, что у нас такая минутка рубрики «Хозяйке на заметку». Может, есть какие-то мифы, которые вы для себя развеяли?
— Например, есть еще известный миф, что жвачные животные — это вегетарианцы. Но если корову кормить только вегетарианской едой, то она помрет. Когда корова ест траву, она съедает огромное количество насекомых. То есть она совсем не вегетарианец. А насекомые по своим питательным свойствам еще даже круче, чем мясо.
— Ух ты, я не знала. Еще когда я беру интервью, то всегда отдельно спрашиваю про ошибки. Например, директор «SPLAT» Евгений Демин, сказал, что в 16 лет разбивать коленки приятнее, потому что они быстрее заживают. Но, в принципе, в 39 он тоже делает это с большим удовольствием.
А вы по-прежнему каждый день разбиваете коленки?
— У меня такое отношение к разбиванию коленок. Вот представьте, идет атака, и в бою погибают солдаты. Потом им ставят памятники как героям, погибшим на поле боя. А когда предприниматель вдруг не справился или менеджер не закрыл сделку, то они почему-то считаются последними уродами. Это принципиально неправильно.
Я думаю, что нужно ставить памятники неудачным предпринимателям и менеджерам, которые совершили ошибки. Ведь именно они двигают развитие вперед.
По этой теории и Советский Союз развалился из-за того, что страна не подозревала банкротства. Банкротство — это единственно жизненный механизм для улучшения. А когда в механизме нет возможности банкротства, все загибается. Если я перестаю допускать ошибки, то я перестаю развиваться и жить.
— В прошлом интервью Борис Дьяконов, руководитель банка для предпринимателей «Точка» сказал: «Я считаю, что у предпринимателей есть мутация, толкающая их делать шаг в неизвестность.Вот подумайте: с точки зрения биологии больше шансов выжить у того, кто сидит дома. А теперь подумайте про людей, которые поехали открывать Америку на корабликах. Чтобы снарядить корабль и поехать на край земли — туда, где ещё никто не был — это же надо обладать чуть-чуть мутацией».
Как вы думаете, то, что вы постоянно куда-то двигаетесь — это все-таки вид мутации или это нормально для человека?
— Мне кажется, мутация — это как раз появление наемного труда, это то, что с людьми происходит сейчас. Человек по определению свободен, поэтому я считаю, что в будущем все люди будут предпринимателями. То есть весь наемный труд уйдет как класс. Просто каждый человек будет работать сам на себя.
— Как вы думаете, это вообще мы застанем или вряд ли уже?
— Застанем. Это серьезно провоцируется роботизацией. Скоро весь тяжелый физический труд будет заменен роботами. Например, продавцам не надо будет все разгружать самим. Будет робот-грузчик.
— Знаете, каждый раз, когда я пишу пост о том, что надо заниматься любимым делом, в комментариях обязательно выскакивает человек, который пишет: «Хорошо вам сидеть в теплых офисах и рассуждать про любимое дело. А как же кассиры? Вы о них подумали? Кому нравится работать кассиром?».
Как вы думаете, есть ли люди, которым нравится работать кассирами в супермаркете?
— Раньше на Руси было много мелких лавочек. И каждый, кто там торговал, был в некотором смысле «кассиром». И им это было, по большей степени, в кайф: приходили знакомые люди, они перекидывались парой слов, общались.
Вопрос про современных кассиров — это вопрос объема. Если ты работаешь не по 12 часов без выходных; если у тебя есть знакомые среди покупателей, с которыми ты успеваешь немного пообщаться, то да, это приятно.
Но если ты приходишь на работу и за каждый чих тебя штрафуют, унижают, кричат, то как это может нравиться?
— У Сэма Уолтона, основателя WalMart, есть цитата: «Стимулируйте своих работников. Постоянно, день за днем ищите новые методу стимулирования». За эти 8 лет, которые существуют магазины, какой у вас самый мощный метод стимулирования?
— Мне кажется, наших людей больше всего мотивирует именно мысль, что те продукты, которые мы продаем, полезны. Плюс мы никогда не обманываем покупателей.
Особенно продавцы чувствуют отличия, когда к нам приходят работать. У нас не нужно «впаривать» просроченный товар покупателю, этикетки не нужно переклеивать, обсчитывать не нужно. Нам так и говорили новые продавцы: «Работаешь и все время думаешь, что забыл что-то сделать». Это же надо такую силу привычки в себе воспитать, чтобы обсчет покупателей и переклейка этикеток стала рефлексом.
Конечно, честным людям жить по нашим правилам игры нравится гораздо больше. А кто устраивается со старой установкой на воровство и обман, тот надолго не задерживается. Сама культура компании таких людей изживает.
В прошлом году мы весь декабрь и январь сидели без красной икры. Икры не было ни в одном нашем магазине, потому что не нашли качественную. Безумие? Есть немного. Но для нас это принципиальный момент, поэтому никому и в голову не пришло считать, сколько денег мы на этом потеряли.
Или, к примеру, каждый год перед масленицей в обычных магазинах взлетают цены на молоко, сметану, муку, а перед Пасхой на яйца и творог. Мы так никогда не делаем и делать не будем, потому что нас этот подход раздражает. И наши покупатели просто не поняли бы такой выходки с нашей стороны.
— Вы как будто так много вещей сделали, плывя против течения.
— Мы как раз поплыли по течению. Это другие — решили против течения грести. Они гребут-гребут и не могу сдвинуться. Бизнес не растет, покупатели убывают. А у нас большой рост, который произошел благодаря тому, что мы подумали: «А зачем плыть против течения?».
А еще мы очень гибкие, поэтому быстро меняемся и стремительно растем. И я точно знаю, что нашим сотрудникам это нравится. Они из тех, кто любит фильм «День сурка», но ненавидят день сурка в своей жизни. За полгода наша компания может измениться до неузнаваемости. Я говорю не про общие ценности, концепцию и видение: это непоколебимые вещи. А про какие-то процессы, скорее. Про новые решения.
Разговаривал как-то с директором одной розничной сети, у них на изменения программы лояльности ушло полтора года. А у нас последнее глобальное изменение программы лояльности произошло за десять дней. 20 октября придумали, 1 ноября уже покупателей проинформировали.
— Я заметила, у вас есть какая-то поразительная легкость по отношению к жизни. Откуда это?
— Мне просто в детстве бабушка говорила: «Не мелочись». И, помните, еще Карлсон повторял: «Это дело наживное!». Вот и я стараюсь так жить. Сломалось что-то, не получилось, не срослось, — все это дело наживное.
Блиц-опрос
— Лучшая книга для предпринимателя это?
— Одной лучшей книги не существует. Это целый набор. Я бы включил туда всего Коллинза, «Стратегию голубого океана», «Горячие поклонники». Из последних мне понравилась философская книга «Принцип черного ящика».
— Как вы думаете, почему у вас получается делать то, что вы делаете?
— У меня уровень доверия людям выше среднего.
— На что вы готовы потратить, не задумываясь, последние деньги?
— Я считаю, что неправильно тратить деньги. Надо их использовать как инструмент.
— Продолжите фразу «Человек становится взрослым, когда…»
— Когда начинает принимать самостоятельные решения.
— Исходя из вашего жизненного опыта, опыта ведения бизнеса, о чем в жизни вы знаете точно?
— Точно? Ничего.
Спасибо за помощь в организации интервью Ольге Черкасовой.
