Многие не верили, что у них получится. Но история «Додо» доказывает: в этом мире никогда ничто не решено окончательно. Можно реализовать даже самые смелые мечты, если очень захотеть и приложить максимум усилий. Например, с нуля, без связей и капитала, начать в маленьком городе и построить большой бизнес. На принципах открытости, служения клиентам и партнерства с сотрудниками, франчайзи и инвесторами.
Бумажная книга Электронная книга
Великие мелочи
Во времена, когда приходилось считать каждую копейку, Илья Фарафонов, директор корпоративной сети «Додо», часами наблюдал за работой кухни в разных пиццериях и подробно записывал все увиденное.
Например, с момента основания «Додо» сотрудники использовали мерные стаканчики, чтобы определять, сколько начинки добавлять в пиццу. Большинство пиццамейкеров набирали стакан сыра с горкой. Сущая мелочь — какие-то лишние пятнадцать граммов. Но в общей сложности это давало дополнительные двести двадцать пять килограммов сыра в месяц только в корпоративных (не франчайзинговых) пиццериях.
Еще пример: курицу нарезали на терке, но поддон стоял слишком низко, и почти десять процентов продукта просто разлетались по кухне, не достигая поддона. В ходе охоты за летающей курицей выяснилось: потери и списания составляли четверть от всей стоимости ингредиентов и колоссальные восемь процентов от оборота пиццерии.
Так удалось вдвое снизить списания продуктов — и показать тем самым всем франчайзи пример антикризисного менеджмента.
«Минус один» и ресурсное мышление
Принцип «минус один» заключается в следующем. Если есть какая-то задача, которую прежде выполняли четыре человека, стоит спросить себя, можно ли ее выполнять силами трех — не теряя при этом в качестве, просто за счет более продуманной организации процесса?
По словам Федора Овчинникова, однажды он вошел в свою пиццерию во время ланча и увидел настоящее столпотворение. В обеденный час пик работала только одна касса, а кухня просто не справлялась с потоком заказов. Когда он спросил менеджера смены, почему он не успевает обслуживать гостей, тот ответил: «Потому что мне не хватает людей».
«Мог бы и не отвечать, это оправдание я слышу чуть ли не каждый день. Думаю, с этим сталкивается в России каждый бизнесмен. Как только что-то идет не так, менеджеры сразу же оправдываются тем, что у них мало рабочих рук. И чтобы все шло так, надо их просто добавить. Грязь в залах? Давайте наймем еще одну уборщицу. Долго доставляем пиццу? Давайте увеличим число курьеров. Выстроились очереди? Ну, ясное дело, надо взять еще одного кассира. Это „ресурсное мышление“ — и оно в России доминирует. Так мыслят у нас почти все.
Когда управляешь даже одной маленькой пиццерией, начинаешь понимать, какое все это чудовищное заблуждение. Чем больше вы тратите на решение проблем, тем хуже они решаются. Ведь „ресурсное мышление“ позволяет не включать голову. Конечно, есть проблемы, которые действительно требуют инвестиций. Но в то же время огромное количество задач можно решить за счет грамотного управления.
Чтобы избавиться от очередей, мы стали анализировать, почему порой не справляемся, и поняли, что на кухне люди иногда просто не успевают вовремя „набрать скорость“. Если не начать шевелиться заранее, к часу пик сотрудники просто не проснутся и не справятся с потоком. Решение напрашивается: надо наращивать темп еще до того, как в этом появляется необходимость. „Лишние“ усилия как раз можно направить на то, чтобы заготовить что-то еще до часа пик и потом не тратить на это время, когда каждая секунда будет на счету».
В компании ввели негласное правило под кодовым названием «минус один». Оно заключается в том, чтобы добиваться большего результата меньшими средствами. Например, если пиццерия достигла хорошей выручки, мы спрашиваем себя, можем ли сохранить ее, по-прежнему обеспечивая высокое качество продукта и сервиса, но сократив при этом персонал на одного человека?
Еще более интересная цель: сократив ресурсы, не просто сохранить прежние показатели, но повысить их. «Минус один» — полная противоположность «ресурсному мышлению». Если упование на увеличение расходов приводит к разложению всей системы, то их сокращение тонизирует менеджмент, стимулирует вникать в мельчайшие детали и искать неочевидные решения.
Что еще почитать:
Франшиза
От того, какие правила развития заложишь в самом начале, зависит судьба компании. Не так определишь приоритеты — и через год поймешь, что оказался не там, где хотел бы: партнеры конфликтуют, не могут поддерживать стабильное качество, бренд «Додо» ассоциируется не с вкусной пиццей и быстрой доставкой, а с хаосом.
Как Domino’s или Papa John’s распределяют партнеров по территориям, оставалось для Федора — а часто и для самих партнеров — загадкой. Непрозрачность, принятая в индустрии, явно не подходила «Додо», которая строила бизнес на принципах открытости и меритократии, в том числе в отношениях с партнерами. Значит, надо создать собственные четкие и прозрачные правила развития.
Так родилась идея проводить тендеры. Но на каких условиях? За что именно будут соревноваться франчайзи? Довольно быстро Овчинников и Петелин пришли к тому, что деньги не должны выступать основным предметом торга. Нельзя «отдавать» города тем, кто предложит больше роялти или паушальный взнос. Для долгосрочного успеха важны не деньги, а сильная команда, опыт управления несколькими пиццериями, в конце концов, банальные работоспособность и энтузиазм.
К тому же высокие поборы могут обескровить пиццерии. Партнеры подпишутся на эти платежи, а потом, задушенные большими выплатами, не смогут успешно развиваться.
Еще один вопрос: допускать ли нескольких партнеров к работе в одном городе? Некоторые крупные сети это разрешают. Но Овчинников с Петелиным полагали, что в таком случае франчайзи быстро столкнутся лбами. Что, если один из партнеров вложится в маркетинг, а другой не потратит на продвижение ни копейки? Получается, последний будет наращивать выручку за чужой счет. Что, если партнер заберет район, а помещение найдет на самом его краю? Тогда он не сможет доставлять на ближайшие к нему адреса.
К тому же технология подразумевала создание производственно-распределительного центра — прежде всего для централизованного производства теста. Кто будет его строить? Справедливо поделить сравнительно небольшие города между пиццериями, работающими на доставку, казалось просто неразрешимой задачей.
В результате пришли к схеме «один партнер — один город». При этом главным критерием в тендере определили скорость открытия пиццерий. Кто готов быстрее запустить нужное для города количество точек, тот и победил. Чтобы франчайзи не давали непродуманных обещаний, паушальные взносы с них брали сразу за все пиццерии. Если партнер не укладывался в срок, он терял свои взносы и право на развитие в городе, а территория выставлялась на новый тендер. Все правила вместе с поясняющими примерами уместились на пяти страницах, плюс графики и таблицы. Условия включали в себя уже устоявшуюся систему фильтров для франчайзи.
Добавилось и новое правило: для открытия новых точек в принадлежащих партнеру пиццериях рейтинг качества не может опускаться ниже 85 баллов из 100 (а падение ниже 75 и вовсе грозило закрытием пиццерии).
Нарастающая популярность становилась испытанием — и проверкой на прочность принципов «Додо». На Федора, например, вышел предприниматель из Нижнего Новгорода, который хотел запустить разом пятнадцать точек в своем городе («у меня сто миллионов уже лежит под это дело»). По правилам развития такому кандидату следовало отказать: забронировать целый город можно лишь в ходе тендера, а участвовать в тендере он мог, только открыв сначала пиццерию в небольшом городе.
У Овчинникова возникло сомнение, не стоит ли отступить от правил ради пятнадцати пиццерий, но оно быстро прошло. Энтузиазм, трудолюбие и готовность упорно и последовательно идти к успеху важнее любых денег, а правила едины для всех. Оказаться с пятнадцатью плохими точками гораздо хуже, чем с одной хорошей. Когда Федор описал предпринимателю из Нижнего путь, которым нужно пройти, тот быстро потерял интерес.
Открытые цифры
Чтобы стимулировать развитие франчайзинга, Федор решил пойти ва-банк и сделать публичной выручку всех пиццерий «Додо». Когда-то революционным стало решение открыть результаты для партнеров-франчайзи.
Ссылку на таблицу с ежемесячными показателями предприниматель просто-напросто добавил в свой блог. Федор верил, что открытость поможет привлекать деньги для запуска новых пиццерий. Инвесторы будут видеть всю финансовую картину и смогут адекватно оценить свои риски. Да и привлекать новых партнеров станет легче. Если показатели каких-то пиццерий окажутся не на уровне, открытость заставит управляющую компанию принимать меры и исправлять ситуацию.
Материал подготовлен по книге «Додо: от подвала до миллиарда».
Предзаказ:
