В каждом коллективе рано или поздно возникает ситуация, когда становится ясно: один из сотрудников не подходит. Но вместо того чтобы действовать, мы тянем. Надеемся на перемены, даем второй и третий шанс, создаем обходные решения, лишь бы не сталкиваться с неприятным решением напрямую. Почему так происходит, и что отличает великие компании в подобных ситуациях — разбираемся по книге Джима Коллинза «От хорошего к великому».
Бумажная книга Электронная книга
Когда понятно, но мы медлим
Мы знаем, что человек не на своем месте. Но продолжаем ждать. Думаем, что сами справимся с его задачами, что вот-вот он «включится», или что это просто временные трудности. Мы выстраиваем под него системы, берем часть его работы на себя, обсуждаем с близкими, нервничаем. Но чаще всего ситуация не меняется.
Им приходится прикрывать слабые места, их усилия размываются. В какой-то момент они задаются резонным вопросом: «Почему на это ушло так много времени?» И начинают уходить.
Держать неподходящего человека в команде — значит быть несправедливым сразу по трем направлениям:
- По отношению к сильным сотрудникам, которым приходится компенсировать чужую неэффективность.
- По отношению к самому этому человеку, ведь он мог бы преуспеть в другом месте.
- По отношению к компании, где тормозится развитие и разрушается культура ответственности.
А теперь главное: причина, по которой мы тянем, — не в этом человеке. А в нас самих. Мы боимся дискомфорта, сложного разговора, возможной конфронтации, проблем с наймом нового сотрудника. И чтобы избежать внутреннего стресса, мы откладываем неизбежное.
Что делают по-настоящему сильные компании
Коллинз и его команда проанализировали данные о кадровых решениях в «великих» и обычных компаниях. Интересно, что уровень текучки среди топ-менеджеров был схожим. Но качество текучки отличалось.
В великих компаниях наблюдались две модели:
- Люди работали в команде долго;
- Или, если становилось ясно, что человек не подходит — покидали ее быстро.
Великие руководители не набирали команду методом проб и ошибок. Они следовали другому принципу: «Сначала потратить время на тщательный подбор. Сделать все, чтобы сохранить лучших. Но если ошиблись — не бояться действовать и отпустить.»
Колман Моклер из Gillette тратил до 55% своего времени в первые два года на то, чтобы переставить 38 из 50 топ-менеджеров по другим местам. Он не увольнял бездумно, а искал правильную позицию для каждого. Он говорил: «Каждая минута, потраченная на подбор подходящего человека или места, сэкономит недели в будущем.»
Алан Вуртзел из Circuit City сравнивал эту задачу с подбором формы к отверстию: квадратное в квадрат, круглое в круг. Вместо поспешных увольнений он несколько раз пытался найти сотрудникам позицию, где их сильные стороны действительно работали.
Как понять, пора ли прощаться
Коллинз предлагает два проверочных вопроса:
- Наняли бы вы этого человека снова, зная все, что знаете сейчас?
- Если бы он сам решил уйти, стали бы вы его уговаривать остаться или почувствовали бы облегчение?
Если на оба вопроса вы ответили отрицательно — решение очевидно. Затягивать — значит мешать не только себе, но и всей команде.
Успешные компании отличаются не тем, что у них нет ошибок в подборе людей. А тем, что умеют быстро и честно их признавать. Вовремя отпущенный сотрудник может найти себя в другом месте. А команда — вздохнуть свободно и сосредоточиться на росте. Как говорит Коллинз: сначала кто, потом что. И это — первый шаг от хорошего к великому.
Заказать:
